#Interview – “Natürlich gab es Zeiten, in denen wir hart kämpfen mussten”


Das junge Unternehmen EarlyGame positioniert sich als “zentrale Anlaufstelle für E-Sports und Gaming”. Das Startup, das von Leopold Ingelheim und Fabian Furch gegründet wurde, bietet nach eigenen Angaben “eine umfassende Berichterstattung zu den wichtigsten E-Sport-Spielen”. Der Olympia-Verlag, bekannt für den kicker, investierte bereits in EarlyGame. “Wir haben innerhalb eines Jahres eine der führenden Plattformen im deutschsprachigen Raum aufgebaut”, sagt Gründer Furch.

Derzeit wirken 10 Mitarbeiter:innen für das Unternehmen. “Zudem arbeiten wir mit einem größeren Freelance-Pool zusammen, um Lücken hier und da zu füllen. Umsatztechnisch geht es von Monat zu Monat aufwärts – vor allem durch die vielen neuen Partnerschaften”, sagt Furch. Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der EarlyGame-Macher zudem über Entwicklungsprozesse, Marketingbudgets und Userkennzahlen.

Wie würdest Du Deiner Großmutter EarlyGame erklären?
Ganz einfach. Es gab schon immer Medien und Entertainment-Firmen, die über Sport berichten wie zum Beispiel in Deutschland die Bild oder der kicker. Wir machen genau dasselbe nur eben statt über Fußball zu berichten, heißen bei uns die Sportarten League of Legends, Fortnite oder FIFA – das digitale Fußball. Diese Sportarten finden nicht auf dem Rasen, sondern am PC oder auf der Konsole statt. Bei uns geht es hierbei aber nicht nur um die reine Berichterstattung, sondern vor allem auch um den Aufbau einer Community und das Interagieren der Spieler und Fans über unsere Plattform.

Hat sich das Konzept, das Geschäftsmodell, in den vergangenen Jahren irgendwie verändert?
Wir sind ja erst knapp über 1 Jahr alt und dabei ist das Geschäftsmodell natürlich in einem konstanten Entwicklungsprozess. So haben wir zum Beispiel unsere Content Strategie angepasst. Komplett pivotiert haben wir aber nicht. Unsere Hypothese bzw. Strategie bestätigt sich im von Monat zu Monat – vor allem gemessen an unserem User Wachstum. Zuletzt haben wir die Schallmauer von 2 Million Unique Users auf EarlyGame.com geknackt, deutlich früher als ursprünglich geplant. Auch ist es eine schöne Bestätigung der eigenen Ideen, wenn der ein oder andere – größere – Wettbewerber sich Ideen bei uns abschaut.

Wie genau funktioniert euer Geschäftsmodell?
Unsere Vision ist es, die Nr. 1 Community Plattform und Marke an der Schnittstelle zwischen Esports, Gaming und Pop Culture zu werden. Hierbei sind wir bereits marktführend in Deutschland. Das heißt, wir produzieren zielgruppengerechten Content für den Mainstream und agieren dabei als Marke sowohl auf unserer eigenen Website als auch über unsere Social-Media-Kanäle. Gerade der Mainstream-Fan vermisst im Esports und Gaming Segment eine Anlaufstelle, die sich nicht auf den Hardcore Fan oder nur auf ein Spiel fokussiert. EarlyGame ist diese Anlaufstelle.

Die Corona-Krise traf die Startup-Szene zuletzt teilweise hart. Wie habt ihr die Auswirkungen gespürt?
Für uns als Startup hat das Thema Corona zwei Seiten. Zum einen gab es natürlich einen extra Schub des Mainstreams in den Esports. Somit ist der Markt schneller gewachsen. Auf der anderen Seite aber, wurde teilweise Budgets – vor allem Marketingbudgets – eingefroren. So haben wir in 2020 im Bereich Sponsoring etwas weniger umsetzen können als ursprünglich geplant. Zum Glück aber konnten wir diese Lücke durch andere Umsatzfelder mehr als schließen, sodass wir mit dem Jahr 2020 und dem Start ins Jahr 2021 sehr, sehr happy sind.

Wie ist überhaupt die Idee zu EarlyGame entstanden?
Ich bin als Gamer aufgewachsen. Sei es als Kind mit dem Gameboy in der Hand oder zu Abiturzeiten täglich am PC um mit meinem Clan CounterStrike zu spielen. Ebenso hatte ich schon immer die Lust Projekte neben dem Studium oder auch in meiner Zeit als Berater voranzutreiben, wie zum Beispiel die Gründung einer Fußballakademie in China. Nach meiner Zeit als CEO bei esports.com und Geschäftsführer von esports.com GSA GmbH, einem Joint Venture mit ProSiebenSat.1, hat sich glücklicherweise auch Leopold – mein Co-Founder bei EarlyGame – dazu entschieden in die Selbständigkeit zu wechseln. Da wir uns sehr gut ergänzen und der Gaming Markt ein riesen Potential hat, war EarlyGame die logische Konsequenz.

Wie hat sich EarlyGame seit der Gründung entwickelt?
Super. Wir haben innerhalb eines Jahres eine der führenden Plattformen im deutschsprachigen Raum aufgebaut. Natürlich gab es auch Zeiten, in denen wir hart kämpfen mussten – zum Beispiel als durch das Google Core Update im Dezember 2020 20 % unseres Traffics über die Nacht weggebrochen ist. Zum Glück konnten wir dies vor allem durch unsere Social Media-Präsenz in Regionen wie USA, Südamerika aber UK abfangen. Auch sind wir sehr happy, dass unser Team kontinuierlich an unserer gemeinsamen Vision arbeitet. Die Motivation des Teams ist mit der Hauptgrund, wieso wir bisher so erfolgreich waren.

Nun aber einmal Butter bei die Fische: Wie groß ist EarlyGame inzwischen?
Aktuell sind wir knapp über 10 Kolleginnen und Kollegen. Zudem arbeiten wir mit einem größeren Freelance-Pool zusammen, um Lücken hier und da zu füllen. Umsatztechnisch geht es von Monat zu Monat aufwärts – vor allem durch die vielen neuen Partnerschaften.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Leider haben wir das Google Update im Dezember nicht kommen sehen, welches uns wie angesprochen 20 % unseres Traffics gekostet hat. Hier waren wir nicht wachsam genug, da wir uns hierauf vermutlich etwas besser hätten vorbereiten können.

Und wo hat Ihr bisher alles richtig gemacht?
Alles richtig gemacht, haben wir sicher nirgends. In den Monaten seit Gründung haben wir viele Learnings gemacht und manche auch, wo wir davor gesagt hätten, dass wird garantiert funktionieren. Sicherlich aber gibt es zwei Aspekte die seit Gründung sehr gut liefen. Erstens: Unser Team, welches nicht nur inhaltlich stark ist, sondern auch kontinuierlich die berühmte extra Meile geht. Zweitens: Mit unserem Investor, dem kicker, haben wir einen super Partner gewonnen, der uns sowohl strategisch als auch operativ beim Wachstum hilft.

Wo steht EarlyGame in einem Jahr?
Wir haben uns entschlossen, unsere Firma über Seedmatch der Crowd als Investoren zu öffnen. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand. Wir glauben, dass die Crowd aktiv als Brand Ambassadors die Marke EarlyGame fördern kann. Zudem erreichen wir pro Monat über unsere Kanäle mehr als 15 Millionen Gaming- & Esports-Fans. Mit diesen gemeinsam als Co-Investoren die Firma weiterzuentwickeln, und zwar genauso wie es sich die Fans wünschen, ergibt nicht nur Sinn, sondern bedeutet, dass wir das Produkt nicht am User vorbei aufbauen. In Zahlen gesprochen: In 12 Monaten, wollen wir unsere aktuellen Userkennzahlen verdoppeln, unseren Umsatz verfünffachen und weiterhin hoffentlich mindestens genauso viele motivierte Kollegen und Partner für die Vision EarlyGame begeistern wie heute.

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Foto (oben): EarlyGame

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#Zahlencheck – Outfittery wächst auf 71 Millionen Umsatz – Verlust steigt auf 20,2 Millionen


Der millionenschwere Berliner Personal-Shopping-Anbieter Outfittery legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss zum Geschäftsjahr 2019, also das erste Geschäftsjahr nach Fusion mit dem Wettbewerber Modomoto. Im Berichtszeitraum konnte das Grownup seinen Umsatz auf 70,9 Millionen Euro (Vorjahr: 52,6 Millionen). Der Rohertrag (Nettoumsatz nach Retouren, Rabatten und Wareneinsatz) stieg von 32,4 auf 42,2 Millionen. Der Jahresfehlbetrag lag bei rund 20,2 Millionen (Vorjahr: 7,9 Millionen).

“Der wesentliche Anteil der Umsatzerlöse wird in der DACH-Region erzielt. Die Steigerung des Umsatz ist maßgeblich auf die Verschmelzung und die damit zusammenhängende Erweiterung des Kundenstamms zurückzuführen”, teilt das Unternehmen (462 Mitarbeiter:innen) mit. Weiter heißt es zudem: “Durch die Verschmelzung sind die Umsatzerlöse und der Rohertrag nur eingeschränkt mit dem Vorjahr vergleichbar. Der Rohertrag der Curated Shopping GmbH lag im Geschäftsjahr 2018 bei EUR 11,5 Mio”.

Zum hohen Verlust schreibt das Unternehmen: “Das Jahresergebnis ist durch einmalige Aufwendungen im Zuge der Verschmelzung, die Unterhaltung zweier administrativ tätiger Unternehmungen bis einschließlich Juli sowie die Abschreibung des im Rahmen der Verschmelzung bilanzierten Geschäfts- oder Firmenwerts belastet, wodurch sich der Jahresverlust im Verhältnis zum Umsatz auf -28,54 % verschlechterte (EUR -20,24 Mio.)”. Dennoch bezeichnen die Hauptstädter 2019 als “ein zufriedenstellendes Geschäftsjahr”.

Das Corona-Jahr lief dann weniger zufriedenstellend! Die Pandemie führte ab März zu einem “signifikanten Rückgang der Kundennachfrage”. Im Home Office brauchten halt einfach weniger Menschen schicke Business-Klamotten! Am Ende erzielte das Unternehmen 2020 lediglich “ein zum Vorjahr vergleichbares Umsatzergebnis”. Weiter heißt es: “Das Neukundengeschäft war durch extreme Rabattprogramme der Wettbewerber und erhöhte Werbeaufwendungen zur Kundengewinnung geprägt, und ist daher im Geschäftsjahr 2020 hinter den Erwartungen geblieben”.

Für das laufende Jahr steht nun wieder “die Beschleunigung des Wachstums, insbesondere im Neukundengeschäft” auf der Agenda. Um dies alles zu bewerkstelligen sicherte sich das Unternehmen immer wieder weitere Investorengelder. “Die Gesellschafter haben in 2020 und 2021 weitere finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt”, heißt es im Jahresbschluss. Spannend sind dabei diese Zeilen: “Durch Beschluss der Gesellschafterversammlung vom 21. Dezember 2020 ist das Stammkapital der Gesellschaft um EUR 222.826,00 auf EUR 367.355,00 erhöht worden. In diesem Zusammenhang wurden freiwillige Zuzahlungen in die Kapitalrücklage geleistet, durch die die Gesellschaft zum Zeitpunkt der Aufstellung des Jahresabschlusses über ausreichende finanzielle Mittel verfügt, damit die Zahlungsfähigkeit der Gesellschaft im Prognosezeitraum gewährleistet ist”. Eine Pay to play-Runde in Reinform! Ohne diese wäre Outfittery wohl längst Geschichte.

Insgesamt flossen in den vergangenen Jahren (bis Ende 2019) bereits 63,8 Millionen Euro in Outfittery. Die Verluste des Grownups summieren sich auf derzeit 81,8 Millionen. Dazu heißt es im Jahresabscluss: “Das Eigenkapital lag zum Jahresende 2019 bei minus EUR 17,8 Mio. (vgl. EUR -6,8 Mio. im Vorjahr). Das negative Eigenkapital ist in voller Höhe durch in 2018 und 2019 gewährte Wandeldarlehen bzw. Gesellschafterdarlehen in Höhe von EUR 21,3 Mio. gedeckt. Die Darlehen sind mit einem qualifizierten Rangrücktritt versehen und decken das negative Eigenkapital in voller Höhe ab”.

Am Ende des Jahresabschlusses heußt es dann noch: “Nach dem Bilanzstichtag wurden weitere Finanzierungsmaßnahmen in Form von Eigen- und Fremdkapitalzuführungen abgeschlossen, sodass die Gesellschaft über ausreichend finanzielle Mittel für die Befriedigung der aktuellen und zukünftigen finanziellen Verpflichtungen bis 2022 verfügt”. Es bleibt somit noch etwas Zeit, das Ruder bei Outfittery rumzureißen.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Die Geschäftsführung der Outfittery GmbH blickt auf ein zufriedenstellendes Geschäftsjahr 2019 zurück und konnte die Umsätze und den Rohertrag entgegen dem Trend in der Textilbranche weiter ausbauen. Das Wachstum konnte durch die erfolgreiche Verschmelzung der Curated Shopping GmbH auf die Outfittery GmbH und die damit verbundene Übernahme des Kundenstammes und Geschäftsbetriebs erreicht werden.
* Der Rohertrag 2019 (Nettoumsatz nach Retouren, Rabatten und Wareneinsatz) konnte auf EUR 42,2 Mio. gesteigert werden, davon betrug der über Outfittery Plattformen generierte Rohertrag EUR 38,4 Mio. Dies entspricht einem Zuwachs von 30 % gegenüber dem Vorjahr (Vorjahr: EUR 32,4 Mio.). Durch die Verschmelzung sind die Umsatzerlöse und der Rohertrag nur eingeschränkt mit dem Vorjahr vergleichbar. Der Rohertrag der Curated Shopping GmbH lag im Geschäftsjahr 2018 bei EUR 11,5 Mio.
* Der wesentliche Anteil der Umsatzerlöse wird in der DACH-Region erzielt. Die Steigerung des Umsatz ist maßgeblich auf die Verschmelzung und die damit zusammenhängende Erweiterung des Kundenstamms zurückzuführen.
* Bedingt durch die Integration der Curated Shopping GmbH, welche bis Jahresmitte einen eigenen operativen Betrieb aufwies, sind die indirekten Personalkosten (Fremdarbeiten ohne Service Kosten und direkte Personalkosten des Lagers) im Vergleich zum Vorjahr verhältnismäßig stark angestiegen, wobei sich in den auf die Verschmelzung folgenden Monaten schnell Synergieeffekte heben ließen. Für das Geschäftsjahr 2020 wird dementsprechend eine deutliche Verbesserung erwartet. Das Jahresergebnis ist durch einmalige Aufwendungen im Zuge der Verschmelzung, die Unterhaltung zweier administrativ tätiger Unternehmungen bis einschließlich Juli sowie die Abschreibung des im Rahmen der Verschmelzung bilanzierten Geschäfts- oder Firmenwerts belastet, wodurch sich der Jahresverlust im Verhältnis zum Umsatz auf -28,54 % verschlechterte (EUR -20,24 Mio.).
* Im Februar 2020 wurden erste Zeichen der weltweiten “COVID-19”-Pandemie in Europa sichtbar, welche zu einem signifikanten Rückgang der Kundennachfrage ab März 2020 führten. Die Gesellschaft kompensierte den temporären Nachfragerückgang durch die Ausweitung des Produktangebotes, wie die Einführung von “Self-Service”-Optionen, und erzielte in 2020 ein zum Vorjahr vergleichbares Umsatzergebnis. Fokus im Jahr 2021 ist die Beschleunigung des Wachstums, insbesondere im Neukundengeschäft.
* Hinsichtlich der wesentlichen finanziellen Leistungsindikatoren konnten für 2019 sowohl die ursprüngliche Umsatzprognose, welche vor Vollzug der Verschmelzung aufgestellt wurde, als auch der Ausbau des positiven Deckungsbeitrags III deutlich übertroffen werden. Die EBIT-Marge hingegen, belastet durch verschmelzungsbezogene Einmaleffekte, lag deutlich unter den geplanten Werten.
* Die Gesellschafter haben in 2020 und 2021 weitere finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt. Durch hohe Kapitalbindung im Working Capital insbesondere aus Lagervorrat und Kundenforderungen, ist ein entsprechendes Liquiditäts- und Working Capital Management sehr wichtig. Dies wurde frühzeitig erkannt und daher unterliegt das gesamte Cash- und Working Capital Management einer professionellen und engmaschigen Steuerung in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung sowie einer permanenten Optimierung. Die Liquiditätssituation der Gesellschaft wird laufend überwacht.
* Das Eigenkapital lag zum Jahresende 2019 bei EUR -17,8 Mio. (Vgl. EUR -6,8 Mio. in 2018). Das negative Eigenkapital ist in voller Höhe durch gewährte Wandeldarlehen der Gesellschafter in Höhe von EUR 12,4 Mio. sowie klassische Gesellschafterdarlehen in Höhe von EUR 8,9 Mio. gedeckt. Die Darlehen sind mit einem qualifizierten Rangrücktritt versehen. Aus der bestehenden Fremdkapitallinie wurden in 2019 weitere EUR 6,5 Mio. gezogen. Der Finanzmittelbestand zum Jahresende betrug EUR 3,0 Mio. (Vorjahr: EUR 8,8 Mio.).
* Nach dem Bilanzstichtag wurden weitere Finanzierungsmaßnahmen in Form von Eigen- und Fremdkapitalzuführungen abgeschlossen, sodass die Gesellschaft über ausreichend finanzielle Mittel für die Befriedigung der aktuellen und zukünftigen finanziellen Verpflichtungen bis 2022 verfügt.
* Das Neukundengeschäft hingegen war durch extreme Rabattprogramme der Wettbewerber und erhöhte Werbeaufwendungen zur Kundengewinnung geprägt, und ist daher im Geschäftsjahr 2020 hinter den Erwartungen geblieben.
* Die Gesamtzahl der beschäftigten Arbeitnehmer zum Jahresende betrug 462.

Outfittery im Zahlencheck

2019: 70,9 Millionen Euro (Umsatz); 42,2 Millionen Euro (Rohertrag); 20,2 Millionen (Jahresfehlbetrag)
2018
: 52,6 Millionen Euro (Umsatz); 32,4 Millionen Euro (Rohertrag); 7,9 Millionen (Jahresfehlbetrag)
2017
: 44,0 Millionen Euro (Umsatz); 26,3 Millionen Euro (Rohertrag); 7,0 Millionen (Jahresfehlbetrag)
2016: 42,6 Millionen Euro (Umsatz); 22,6 Millionen Euro (Rohertrag); 14,6 Millionen (Jahresfehlbetrag)
2015: 36 Millionen Euro (Umsatz); 18,8 Millionen Euro (Rohertrag); 17,1 Millionen (Jahresfehlbetrag)
2014: 18,7 Millionen Euro (Umsatz); 8 Millionen Euro (Rohertrag); 10,8 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2013: 3,6 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2012: 620.000 Euro (Jahresfehlbetrag)

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Foto (oben): Outfittery

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#Interview – “Wir sind froh, unsere Ressourcen wieder für wichtigere Themen einsetzen zu können”


Die vergangenen Monaten waren hart für das Kölner Startup Pinkbus, dass während der Corona-Krise seine Busse nicht auf die Reise schicken konnte. Nun aber nimmt der Fernbusanbieter den Betrieb wieder auf. “In Zeiten von Lockdown, Ausgangssperren und hohen Inzidenzen war nicht mit einer ausreichend hohen Auslastung zu rechnen. Es wäre nicht wirtschaftlich gewesen, den Betrieb wieder aufzunehmen. Da jetzt erheblich mehr Menschen geimpft, haben wir ein gutes Gefühl unsere Fahrgäste wieder von A nach B zu bringen”, sagt Gründer Christian Höber.

Und auch einen Farbenstreit mit der Telekom konnte das Unternehmen in der Zwischenzeit ausräumen. Somit ist der Neustart direkt ein doppelter Neustart! Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der Pinkbus-Macher unter anderem über Kurzarbeit, Bahnverbindungen und Ressourcen.

Wie würdest Du Deiner Großmutter Pinkbus erklären?
Pinkbus befördert Personen mit einem kleinen Reisebudget zwischen den deutschen Großstädten schnell von A nach B. Pinkbus ist deutlich günstiger als die Bahn und schneller als jeder andere Fernbusanbieter.

Nach neun Monaten Pause legt ihr nun wieder los. Was habt ihr in der Zwischenzeit gemacht?
Unser Team war während der zweiten Pause zu circa 90 % in Kurzarbeit. Mit den restlichen 10 % haben wir uns auf den Restart konzentriert, welchen wir intern einige Male verschoben haben.

Was macht ihr coronabedingt beim Neustart nun anders?
Wir nehmen die Strecke Hamburg-Berlin/Berlin-Hamburg in den Betrieb, welche damit unsere kürzeste Verbindung darstellt, auch diese Strecke wird ohne Zwischenhalt per Expressverbindung gefahren. Nur circa eine Stunde langsamer als die bestehenden Bahnverbindungen, aber dafür deutlich günstiger.Nach dem ersten Lockdown hatten wir bereits eine Kooperation mit MyClimate umgesetzt, auch unsere neue Strecke werden wir klimaneutral produzieren und das ohne Mehrkosten für den Kunden. Weiterhin setzen wir unser Hygienekonzept um: Wir bieten zu Betriebsstart jedem Fahrgast einen kostenlosen freien Nebenplatz an. Hepafilter sorgen für ständig frische Luft im Bus. Ein kontaktloser Check-In wird vor jeder Fahrt durchgeführt. Es gilt die Maskenpflicht während der gesamten Fahrt und beim Check-In. Die Fahrzeuge werden nach jeder Fahrt gründlich gereinigt.

Im vergangenen Jahr hattet ihr einen Farbstreit mit der Telekom. Wie ist dieser denn ausgegangen?
Nach einer sehr intensiven Auseinandersetzung haben wir eine Vereinbarung mit der Telekom geschlossen. Wir hätten uns mehr gestalterische Freiräume gewünscht, andererseits sind wir froh, unsere Ressourcen seit der Einigung wieder für wichtigere Themen einsetzen zu können. Im Ergebnis gefällt uns der neue Markenauftritt tatsächlich viel besser als der Vorherige.

Durchstarten in Köln – #Koelnbusiness

In unserem Themenschwerpunkt Köln werfen wir einen genaueren Blick auf das Startup-Ökosystem der Rheinmetropole. Wie sind dort die Voraussetzungen für Gründerinnen und Gründer, wie sieht es mit Investitionen aus und welche Startups machen gerade von sich reden? Mehr als 550 Startups haben Köln mittlerweile zu ihrer Basis gemacht. Mit zahlreichen potenziellen Investoren, Coworking-Spaces, Messen und Netzwerkevents bietet Köln ein spannendes Umfeld für junge Unternehmen. Diese Rubrik wird unterstützt von der KölnBusiness Wirtschaftsförderung. #Koelnbusiness auf LinkedInFacebook und Instagram.

KoelnBusiness

Foto (oben): Pinkbus

#aktuell, #interview, #koln, #pinkbus, #reloaded

#Interview – “Durch unsere Erfahrungen hatten wir die Möglichkeit, schlank und fokussiert zu starten”


Das Kölner Möbel-Startup mokebo, das 2018 von Philip Kehela und Moritz Messinger gegründet wurde, arbeitet seit dem ersten Jahr profitabel. 2020 erwirtschaftete das Unternehmen, das Sofas, Kastenmöbel, Metallkleinmöbel, Sitzsäcke und Heimtextilien anbietet, “von mehr als 3 Millionen Euro”. “Wir können schon jetzt sagen, dass wir der Gesamtwert der Verkäufe in 2021 um über 100 % im Vergleich zum Vorjahr wachsen wird”, sagt Gründer Kehela.

Die Rheinländer bauten ihr Unternehmen bisher ohne Investoren auf. “Durch unsere Erfahrungen im E-Commerce und in der Plattform-Ökonomie hatten mein Mitgründer und ich die Möglichkeit, schlank und fokussiert zu starten. Nach der Gründung haben wir uns zunächst auf einen Lean-Launch mit einem Hersteller, der auch heute noch ein wichtiger strategischer Partner ist, sowie den Vertriebskanal Amazon fokussiert”, erzählt Kehela.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der mokebo-Macher zudem über Lieferketten, eBay und Köln als Gründerstandort.

Wie würdest Du Deiner Großmutter mokebo erklären?
Liebe Oma, Möbel kann man mittlerweile auch super online kaufen – und das sogar in einem bequemen und einfachen Prozess, sodass du mit Beginn der Bestellung viel Freude mit unseren langlebigen Produkten hast. Kund:innenzufriedenheit und Nachhaltigkeit sind für uns sehr wichtig, aber auch Transparenz. Unsere Kund:innen sollen wissen, wie die Möbel, die sie kaufen, genau aussehen, wie das Preis-Leistungs-Verhältnis ist und unter welchen Umständen und Bedingungen die Möbelstücke hergestellt wurden. Auf der anderen Seite der Lieferkette erleichtern wir es den Hersteller:innen, mit denen wir zusammenarbeiten, ihre Ware online zu verkaufen. Das machen wir auf unserer eigenen Website mokebo.de und auf den Plattformen von Otto und Amazon.

Hat sich das Konzept, das Geschäftsmodell, in den vergangenen Jahren irgendwie verändert?
Direkt nach unserer Gründung 2018 war unser Geschäftsmodell sehr stark auf Fremd-Plattformen ausgerichtet. Wir haben neben unserer eigenen Website auch über Amazon, Otto, eBay, Real und Hood verkauft. Weil wir aber effizienter sein wollten und bei der Kund:innenzufriedenheit Verbesserungspotenzial sahen, konzentrieren wir uns seit Anfang 2021 nur noch auf Otto und Amazon, die beide etwa 60 bis 70 % der Nachfrage für Home & Living-Produkte im deutschen E-Commerce abdecken. Zudem haben wir uns mehr auf unsere Brand und unseren eigenen Webshop konzentriert. Und dabei festgestellt, dass Kund:innen ihre Zweitkäufe lieber über mokebo.de tätigen und gerne direkt mit jemandem sprechen. Heute zählt unsere eigene Website zu unserem am schnellsten wachsenden Vertriebskanal.

Du hast mokebo bisher ohne Fremd-Finanzierungen und Kapitalgeber aufgebaut. War dies von Anfang an eine bewusste Entscheidung?
Ja! Durch unsere Erfahrungen im E-Commerce und in der Plattform-Ökonomie hatten mein Mitgründer Moritz und ich die Möglichkeit, schlank und fokussiert zu starten. Nach der Gründung haben wir uns zunächst auf einen Lean-Launch – also die perfekte Kombination aus so wenig Komplexität wie möglich und bestmöglicher Qualität zu machen – mit einem Hersteller, der auch heute noch ein wichtiger strategischer Partner ist, sowie den Vertriebskanal Amazon fokussiert. Zusammen mit der Tatsache, dass wir uns auf die Logistiklösung des Dropshippings konzentriert haben, konnten wir bereits im ersten Jahr profitabel operieren.

Die Corona-Krise traf die Startup-Szene zuletzt teilweise hart. Wie habt ihr die Auswirkungen gespürt?
Die Produktsparte Home & Living gehört zu den Profiteuren im E-Commerce, denn durch die Corona-Krise kam es zum sogenannten Cocooning-Effekt: Es haben sich viele Menschen in die eigenen vier Wände zurückgezogen. Und dann wollten sie diese auch hübsch haben. Bei gleichzeitig geschlossenen Möbelhäusern hat das zu einem Boom des Online-Möbelmarkts geführt. Aber auch wir haben die Schattenseite zu spüren bekommen: Ressourcen-Engpässe und überhitzte Lieferketten haben uns das Leben nicht immer leicht gemacht. Kunststoff ist durch die weltweite massive Produktion von Covid-Antigen-Schnelltests rar geworden. Daher hat unser Kastenmöbel-Hersteller zum Beispiel bereits angekündigt, dass es bald zu ernsthaften Engpässen bei den aus Kunststoff bestehenden Druckknopf-Öffnern – Push-To-Open – für Türen und Schubladen kommen wird.

Wie ist überhaupt die Idee zu mokebo entstanden?
Meinem besten Kumpel Moritz und mir war eigentlich schon immer klar, dass wir selbst gründen wollen. Ursprünglich hatten wir eine ganz andere Geschäftsidee: Wir wollten ein Food-Startup aufbauen. Allerdings ist auch Handel und Vertrieb unser Ding. Wir wussten, dass der Möbelhandel viel Potenzial besitzt und es einen dringenden Bedarf gibt, nachhaltige Alternativen in diesem Segment zu schaffen. Uns hat der Ehrgeiz gepackt, den E-Commerce-Markt mit frischen Ideen und Ansätzen zu bereichern. Ich habe den Sprung aus meiner Festanstellung bei Amazon in die Selbständigkeit gewagt und zusammen mit Moritz mokebo gegründet.

Wie hat sich mokebo seit der Gründung entwickelt?
Wir sind seit dem ersten Jahr profitabel und hatten im Geschäftsjahr 2019 einen Gesamtumsatz von über einer Millionen Euro. Wir können schon jetzt sagen, dass wir der Gesamtwert der Verkäufe in 2021 um über 100 % im Vergleich zum Vorjahr wachsen wird. Zu unserem Sortiment zählt das, was viele Menschen im Zuge des Cocoonings suchen: Sofas, Kastenmöbel, Metallkleinmöbel, Sitzsäcke und Heimtextilien. Diese Produkte werden von sechs Partnern, mit denen wir insbesondere an nachhaltigen und fairen Arbeitsbedingungen arbeiten, hergestellt. In diesem Jahr ist geplant, zwei Möbelhersteller aus Dänemark in unser Konzept aufzunehmen und unser Sortiment dadurch um Lampen, Spiegel, Bilder und Bilderrahmen zu ergänzen. Wir haben zu zweit angefangen – das waren Moritz und ich. Mittlerweile sind wir 14 Leute, die entweder in Köln oder aus dem Home Office heraus arbeiten. 2020 haben wir einen Gesamtumsatz von mehr als drei Millionen Euro gemacht. Das entspricht einer angestrebten Wachstumsrate von 150 % von 2018 bis 2022.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Unser Vertrauen in eBay ist in die Brüche gegangen. Wir haben schmerzlich erfahren, wie abgeschlagen die Plattform im Vergleich zu Wettbewerbern mittlerweile ist und wie wenig sie für unsere Produkte als Vertriebskanal taugt – von überalterten Produktseiten über ein kaum zu skalierenden After-Sales bis hin zum ausbleibenden Erfolg durch die geringe Reichweite. Deswegen haben wir uns von eBay recht schnell zurückgezogen. Anfang 2019 ist dann unser zweiter Hersteller insolvent gegangen. Wir waren gerade erst gestartet und dabei, richtig Gas zu geben. Den dänischen Hersteller für Sitzsäcke und Lampen hatten wir für etwa vier Monate bei uns eingebunden, aufgebaut, sehr viel Arbeit und Liebe in die Produkte gesteckt und einen riesigen Erfolg im letzten Quartal 2018 erzielen können. Bis wir Anfang 2019 plötzlich keine Rückmeldung mehr bekamen. Als wir schließlich über die Insolvenz informiert wurden, mussten wir eine riesengroße Anzahl an offenen Bestellungen stornieren. Das war das Schlimmste, was uns als junges Start-up passieren konnte.

Und wo habt Ihr bisher alles richtig gemacht?
Bei unserem konsequenten Fokus auf Operational Excellence zum einen und exklusiven Möbelmodellen zum anderen. Bei uns wissen Kund:innen genau, wann ihre Möbel geliefert werden. Wir sind hier knallhart transparent. Niemand soll sich ärgern, dass das Lieferdatum ohne Information nach dem Kauf immer weiter verschoben wird. Wir gehen damit proaktiv und offen um und halten unsere Kund:innen auf dem Laufenden. Diese Kund:innenzentriertheit macht uns stolz und hebt uns von Mitbewerber:innen ab, ist aber verdammt schwierig herzustellen. Deshalb optimieren wir die Abläufe immer weiter, setzen auf Hersteller:innen aus Europa und exklusive, ausgewählte mokebo-Produkte.

Wo steht mokebo in einem Jahr?
Wir möchten unseren Weg als service-orientiertes, ehrliches und transparentes Startup in der Home & Living-E-Commerce-Branche weiter gehen und unsere Position auf dem Markt deutlich stärken. Dabei ist es unser Ziel, in allen Bereichen weiter zu wachsen: Wir möchten mehr Hersteller:innen und Partner:innen in unser Konzept aufnehmen, 100.000 Kund:innen bei ihrem Möbelkauf glücklich machen und unser Team vergrößern. Wir werden unseren Kund:innen außerdem das mokebo-Certified-Konzept vorstellen. Das ist ein Leitindex, den wir entlang von Kriterien wie Nachhaltigkeit, Preis-/Leistungsverhältnis und Produktfeatures entwickeln werden. Dadurch möchten wir Produktversprechen greifbarer machen, um so Menschen jeglicher Präferenzen und Budgets ansprechen und bedienen zu können.

Reden wir über den Standort Köln. Wenn es um Startups in Deutschland geht, richtet sich der Blick sofort nach Berlin. Was spricht für Köln als Startup-Standort?
Die großen Möglichkeiten für tolle und talentierte Young Professionals. In Köln und der Umgebung gibt es viele starke Wirtschafts-Hochschulen. Außerdem hat Köln eine sehr bodenständige Mentalität. Wir müssen hier keinen „How to Start-up“-Regeln folgen, wie es teilweise in Berlin gelebt wird, sondern können eine eigene Identität entwickeln.

Was fehlt in Köln noch?
Mehr Startups, die wie wir die Welt des Handels von morgen auf den Kopf stellen wollen.

Zum Schluss hast Du drei Wünsche frei: Was wünscht Du Dir für den Startup-Standort Köln?
Mehr Mut, den Schritt in die Selbständigkeit zu wagen, eine noch bessere Verzahnung zwischen Unis und Unternehmen und mehr Wahrnehmung für den Startup-Standort Köln nach außen.

Durchstarten in Köln – #Koelnbusiness

In unserem Themenschwerpunkt Köln werfen wir einen genaueren Blick auf das Startup-Ökosystem der Rheinmetropole. Wie sind dort die Voraussetzungen für Gründerinnen und Gründer, wie sieht es mit Investitionen aus und welche Startups machen gerade von sich reden? Mehr als 550 Startups haben Köln mittlerweile zu ihrer Basis gemacht. Mit zahlreichen potenziellen Investoren, Coworking-Spaces, Messen und Netzwerkevents bietet Köln ein spannendes Umfeld für junge Unternehmen. Diese Rubrik wird unterstützt von der KölnBusiness Wirtschaftsförderung. #Koelnbusiness auf LinkedInFacebook und Instagram.

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Foto (oben): mokebo

#aktuell, #bootstrapping, #interview, #koln, #mokebo, #reloaded

#Interview – “Im letzten Quartal 2020 betrug unser ARR bereits rund 100 Millionen Euro”


Das Berliner Startup Seven Senders, das 2015 von Johannes Plehn und Thomas Hagemann gegründet wurde, positioniert sich als “Delivery-Plattform für den Paketversand”. Seven Senders bietet seinen Kunden durch eine Tracking- und Monitoringlösung Transparenz im Versandprozess. Digital+ Partners und btov Partners investieren zuletzt weitere 32 Millionen Euro in das junge Logistik Startup.

“In den letzten zwölf Monaten haben wir uns umsatzseitig mehr als verdoppelt und den 100 Millionen Jahresumsatz geknackt. Die Anzahl unserer Mitarbeiter ist von rund 130 Anfang 2020 auf fast 200 Mitarbeiter Anfang 2021 gestiegen. Eine ähnliche Entwicklung erwarten wir auch für das laufende Jahr”, sagt Gründer Plehn. Dabei profitiert das Unternehmen derzeit massiv vom Corona-E-Commerce-Boom. “Wir schätzen daher zum aktuellen Zeitpunkt, dass rund 60 bis 80 % des Booms Bestand haben werden. Allerdings gehen wir auch davon aus, dass der Online-Markt nach Corona mindestens im gleichen Maß oder zu gleichen Raten wie vor der Pandemie wachsen wird, nur dann auf einem höheren Niveau”, führt Plehn aus.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der Seven Senders-Macher außerdem über Abrechnungslogiken, Retourenvorgänge und Missverständnisse.

Wie würdest Du Deiner Großmutter Seven Senders erklären?
Ganz einfach: Wir sind Europas führende Plattform für den internationalen Paketversand. Derzeit gibt es in Europa über 100 lokale Paketzusteller, die auf gewisse Regionen und Services spezialisiert sind. In Deutschland kennt man Unternehmen wie DHL, Hermes, etc. In Frankreich sind jedoch zum Beispiel wieder andere Unternehmen tätig. Jeder dieser Anbieter kümmert sich um den Versand in einer Region in Europa, ist auf einen gewissen Service spezialisiert und bringt seine ganz eigene Systemlandschaft mit. Schnittstellen, Sprache, Abrechnungslogik, Tracking-Updates und weitere Punkte sind daher komplett verschieden.

Und wie löst ihr diese Probleme?
Mit der Delivery-Plattform Seven Senders kombinieren wir alle lokalen Spezialisten zu einem großen Netzwerk, das auch sämtliche Material-, Informations- und Finanzflüsse harmonisiert, standardisiert und damit auf einen Nenner bringt. Sind unsere Kunden – typischerweise Online-Händler – einmal mit unserer Plattform verbunden, können sie für jeden Versand den passenden Spezialisten auf der letzten Meile nutzen und dadurch wiederum ihre Kunden in ganz Europa glücklich machen. Kurz gesagt, wir vereinfachen den Versand und alle logistischen Prozesse dahinter.

Hat sich das Konzept, das Geschäftsmodell, in den vergangenen Jahren irgendwie verändert?
Unser Konzept hat sich tatsächlich nicht verändert. Seit der Geburtsstunde von Seven Senders haben wir die Vision, für jeden Versender und jeden Kunden den besten Versand zu ermöglichen. Dazu bauen wir kontinuierlich unser Carrier Netzwerk aus und arbeiten fortwährend an der technischen Entwicklung unserer Delivery-Plattform.

Wie genau funktioniert euer Geschäftsmodell?
Kunden binden sich über unsere standardisierte API an die Delivery-Platform an. Nach diesem Vorgang, den wir natürlich begleiten, kann der Kunde gleich loslegen und mit uns versenden. Dabei organisieren wir die gesamte Lieferkette, von der Abholung bis zur Zustellung und bei Bedarf auch den Retourenvorgang. Auch die Labels für die Pakete können über unsere Plattform erstellt werden. Wir holen die Pakete im Lager des Kunden ab und der transportieren sie in die Zielregion, in der sie dem gewünschten Last Mile Carrier übergeben werden, der die Zustellung an den Endkunden übernimmt. Der Versender erhält von uns die Trackingdaten. Damit kann er den Empfänger mittels Trackings und Notifications proaktiv über den Lieferfortschritt sowie mögliche Verzögerungen bei der Zustellung informieren. Einblicke in sämtliche Sendungs- und Carrier-Performance Daten, die für eine detaillierte Analysen und Auswertungen der eigenen Lieferperformance genutzt werden können, sind jedem Versender über die Plattform zugänglich. Eine passende Versicherung, ein Retourenportal und standardisierte Rechnungen über alle Carrier runden unser Angebot ab. Der Kunde bekommt einen End-to-End Preis für den Versand des Pakets und kann Services wie Labels, Versicherung und Retourenportal optional dazu buchen. Einmal an unsere Plattform angebunden, ist die Expansion in weitere Märkte ein Kinderspiel, sodass unsere Kunden auch flexibel agieren können.

Die Corona-Krise traf die Startup-Szene zuletzt teilweise hart. Wie habt ihr die Auswirkungen gespürt?
Natürlich haben auch wir die Auswirkungen gespürt. Allerdings konnten wir, wie viele Unternehmen im Bereich des E-Commerce, von der Corona-Krise profitieren. Online-Bestellungen im In- und Ausland und damit das Liefervolumen haben seitdem stark zugenommen.

Wie viel von diesem E-Commece-Boom wird bleiben, falls mal wieder “normale Zeiten” anbrechen?
Die Corona-Krise hat einen Trend beschleunigt, den wir schon seit Jahren beobachten, die sogenannte ‚Transition‘ von offline zu online. Das Nutzerverhalten braucht in der Regel Zeit, um sich an Veränderungen anzupassen. Die Corona-Krise hat in diesem Fall wie ein Katalysator gewirkt. Ein Großteil der Nutzer hat erfahren, wie angenehm der Einkauf online sein kann und wird dieses positive Erlebnis auch in ‚normalen‘ Zeiten nicht missen wollen. Wir schätzen daher zum aktuellen Zeitpunkt, dass rund 60 bis 80 % des Booms Bestand haben werden. Allerdings gehen wir auch davon aus, dass der Online-Markt nach Corona mindestens im gleichen Maß oder zu gleichen Raten wie vor der Pandemie wachsen wird, nur dann auf einem höheren Niveau.

Wie ist überhaupt die Idee zu Seven Senders entstanden?
Vor fünf Jahren haben mein heutiger Geschäftspartner Thomas Hagemann und ich uns im Biergarten in Berlin getroffen. Die Voraussetzungen für einen guten Abend waren gegeben: schönes Wetter, leckeres Essen und ein kaltes Bier. Wie bei anderen Treffen zuvor, stand auch an diesem Abend die Arbeit im Fokus unseres Gesprächs. In meinem damaligen Job in einem E-Commerce-Shop in Berlin stand ich immer wieder vor der Herausforderung, dass Sendungen, die wir ins Ausland verschickt haben, deutlich teurer waren als Sendungen im Inland, selbst wenn diese eine deutlich kürzere Strecke zurücklegen mussten. Beispielhaft dafür ist, dass die Strecke zwischen Düsseldorf und Eindhoven deutlich teurer war als die Strecke zwischen Düsseldorf und München. Zudem war es praktisch unmöglich die Pakete über die Landesgrenzen hinweg zu tracken. Dementsprechend war die Lieferung teuer und das Liefererlebnis leider nicht zufriedenstellend. Da Thomas ähnliches in seinem Job bei einem Logistik-Berater erlebt hat, wussten wir beide schnell, dass wir hier eine Lösung brauchen. Wir waren uns einig, dass die Zusammenarbeit mit den lokalen Paketdienstleistern besser ablaufen sollte und man einen Weg finden muss, ein nahtloses Tracking anzubieten – also ging’s los mit Seven Senders.

Wie hat sich Seven Senders seit der Gründung entwickelt?
Bereits im Jahr unserer Gründung, im Februar 2015, haben wir unseren ersten Kunden begleitet und ihm den Versand von Deutschland nach Österreich erleichtert. Seit diesem Zeitpunkt haben wir unseren Umsatz jedes Jahr mindestens verdoppelt, sodass wir im Jahr 2019 unsere Expansionsstrategie umsetzen konnten. Im ersten Quartal 2019 eröffneten wir unser erstes Büro in Frankreich. Es folgten ein weiteres in Amsterdam zu Beginn 2020, eines in Wien im dritten Quartal 2020 und ein Büro in Madrid in der zweiten Jahreshälfte 2020. Im letzten Quartal 2020 betrug unser Annual Recurring Revenue bereits rund 100 Millionen Euro. Ein weiterer Milestone ist unsere neue Brexit-Lösung, die wir seit Januar 2021 unseren Kunden bieten und damit den Versand mit UK erheblich erleichtern.

Nun aber einmal Butter bei die Fische: Wie groß ist Seven Senders inzwischen?
In den letzten zwölf Monaten haben wir uns umsatzseitig mehr als verdoppelt und den 100 Millionen Jahresumsatz geknackt. Die Anzahl unserer Mitarbeiter ist von rund 130 Anfang 2020 auf fast 200 Mitarbeiter Anfang 2021 gestiegen. Eine ähnliche Entwicklung erwarten wir auch für das laufende Jahr.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Das ist eine gute Frage! Natürlich gibt es die ein oder andere Anekdote, aber ich glaube diese hier beschreibt es am besten: Beispielsweise gehen laufend neue Kunden und Partner auf der Plattform live. Wir legen sehr viel Wert auf eine enorm kundenfokussierte Kommunikation und saubere Dokumentation, aber dennoch kann es zu Missverständnissen kommen. Ein Beispiel sind Versandumstellungen, die sofort umgesetzt werden müssen und die ursprüngliche Planung verwerfen, was zu einem erhöhten Stressniveau führen kann. Im kontinuierlichen Dialog mit unseren Kunden finden wir dann aber immer gemeinsame Lösungen, schnell, transparent und praxisorientiert. Alles in allem zeichnet Seven Senders ein lösungsorientierter Ansatz und größter Kundenfokus aus. Kurz gesagt, wir sehen es als unsere Aufgabe unseren Kunden den besten Service zu bieten und gemeinsam am Erfolg zu arbeiten.

Und wo habt Ihr bisher alles richtig gemacht?
Unsere Erfahrung zeigt, dass ein Punkt im Vordergrund steht: Sales, Sales, Sales. Aus unserer Sicht ist die Zusammenarbeit nur effektiv und vorteilhaft für beide Seiten, wenn sich daraus ein Mehrwert für den Kunden generiert. Aus diesem Grund richten wir seit dem ersten Tag unser Unternehmen darauf aus, für unsere Kunden der passende Ansprechpartner für den besten End-to-End Versand zu sein. Wir schaffen Produkte und Services, welche die Probleme unserer Kunden lösen.

Wo steht Seven Senders in einem Jahr?
Unsere Strategie ist weiterhin auf Wachstum ausgerichtet. Mittelfristig planen wir der beste Anbieter für den Paketversand aus der ganzen Welt in Europa zu werden. Entsprechend setzen wir auf den kontinuierlichen Ausbau unserer Plattform für unsere Kunden und investieren in neue Offices, um künftig auch Händler aus China und den USA im europäischen Markt zu unterstützen.

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Foto (oben): Seven Senders

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#Zahlencheck – Verluste bei Stocard steigen auf 5 Millionen Euro


Das Mannheimer Grownup Stocard legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Bereits im Jahre 2011 gründeten David Handlos, Björn Goß und Florian Barth das Unternehmen Stocard, welches alle Plastikkarten aus dem Geldbeutel verbannen will. Im Sommer 2018 investierten Macquarie Capital sowie die Altinvestoren Shortcut, Alstin, rocketship.vc, der High-Tech Gründerfonds und Engelhorn 20 Millionen US-Dollar in Stocard. Seitdem ist das Unternehmen im Wachstumsmodus.

Im Geschäftsjahr 2019 erwirtschaftete die Jungfirma einen Jahresfehlbetrag in Höhe von 5,1 Millionen Euro. Im Vorjahr waren es 4,8 Millionen und 2017 sogar nur 2 Millionen. Insgesamt kostete der Aufbau von Stocard bisher rund 14,9 Millionen. Der Großteil dieser Summe entfällt dabei auf die vergangenen Jahre. Bis Ende 2017 kostete der Aufbau von Stocard gerade einmal 4,9 Millionen.

Für das Corona-Jahr zeigt sich das Unternehmen relaxt: “Die Folgen der Corona-Krise werden voraussichtlich zu keinen wesentlichen finanziellen Auswirkungen im Geschäftsjahr 2020 führen”. Dennoch dürfte das Unternehmen wohl bald eine neue Investmentrunde stemmen müssen. Der Mobile Wallet-Anbieter, der inzwischen auch Bezahlvorgänge ermöglicht, stand zuletzt aber mit mehr als 60 Millionen Nutzer:innen extrem gut da.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Die Gesellschaft ist eine kleine Kapitalgesellschaft im Sinne des § 267 Abs. 1 HGB. Von größenabhängigen Erleichterungen ist im Hinblick auf das Wahlrecht zur Nichtaufstellung des Lageberichtes gem. § 264 Abs. 1 S. 4 HGB Gebrauch gemacht worden.
* Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat Ende Januar 2020 den internationalen Gesundheitsnotstand ausgerufen. Seit dem 11. März 2020 stuft die WHO die Verbreitung des Coronavirus (Covid-19) als Pandemie ein. Die Folgen der Corona-Krise werden voraussichtlich zu keinen wesentlichen finanziellen Auswirkungen im Geschäftsjahr 2020 führen. Weitere Vorgänge von besonderer Bedeutung nach Ende des Geschäftsjahres, über die an dieser Stelle zu berichten wäre, haben sich nicht ereignet.
* Im Geschäftsjahr 2019 wurden durchschnittlich 44 Arbeitnehmer beschäftigt.

Stocard im Zahlencheck

2019: 5,1 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018:
4,8 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2017
: 2,0 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2016: 986.824 Euro (Jahresfehlbetrag)
2015: 374.807 Euro (Jahresfehlbetrag)
2014: 781.508 Euro (Jahresfehlbetrag)
2013: 672.963 Euro (Jahresfehlbetrag)
2012: 90.624 Euro (Jahresfehlbetrag)
2011: 5.018 Euro (Jahresfehlbetrag)

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#Zahlencheck – Movinga: Rohergebnis sinkt, Verlust steigt auf 14,3 Millionen 


Der Berliner Umzugsvermittler Movinga legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Im Vor-Corona lief es nicht rund beim jungen Unternehmen, an dem die Hexal-Gründer inzwischen die Mehrheit halten. Das Rohergebnis sank um 5 % auf knapp 9,4 Millionen Euro, der Jahresfehlbetrag stieg gleichzeitig auf 14,3 Millionen. Das Fazit des Unternehmens zu diesen Zahlen lautet: “Das Geschäftsjahr ist aus Sicht der Geschäftsführung negativ verlaufen”.

Zu den Hintergründen schreibt das Movinga-Team: “Die Einführung von Premium Pflichtversicherungen für jeden Umzug führten zu einem Rückgang des Rohertrags. In den gestiegenen Marketingbemühungen erwies sich die Ausstrahlung des TV Spots als ungeeigneter Marketingkanal für Movinga. Die gestiegenen Personalkosten und sonstigen betrieblichen Aufwendungen belasten das Ergebnis vor Steuern zusätzlich”.

Bei den Personalkosten trat Movinga bereits auf die Bremse: “Im Personalbereich wurde restrukturiert, was zu einer wesentlichen Reduktion der Mitarbeiterzahl führte. Die sonstigen betrieblichen Ausgaben wurden deutlich gekürzt insbesondere in der technischen Infrastruktur. Indirekte Werbemaßnahmen wurden vollständig eingestellt und die performancebasierten Marketingmaßnahmen wurden optimiert bspw. durch die Einführung des automated Bidding. In der Customer Journey füllt der Kunde mittlerweile die Umzugsgutliste selber aus (anstatt des Vertriebsmitarbeiters) und der Checkout Prozess ist nun online verfügbar und weitestgehend automatisiert”. Die durchschnittliche Anzahl der beschäftigten Arbeitnehmer lag im Geschäftsjahr bei 186 (ohne Geschäftsführung). Im Jahr zuvor waren es noch 193. 2017 waren es 202 und 2016 wirkten noch 353 Mitarbeiter:innen für Movinga. Im Geschäftsbericht für 2019 heißt es zudem, dass derzeit “rund 110 Mitarbeiter in Berlin” für Movinga tätig sind.

Die Investoren stützen Movinga 2019 mit weiteren Geld: “Während des Geschäftsjahres wurden im Rahmen der zuvor erwähnten Finanzierungsrunden EUR 16.488.950,35 in die Kapitalrücklage eingestellt”. Auch 2020 erhielt das Unternehmen weitere Kohle: “Die Unternehmensplanung enthält für 2020 weitere Kapitalzuführungen in Höhe von EUR 7 Mio in der Form von Eigenkapital, die zum Aufstellungszeitpunkt des Jahresabschlusses teilweise erfolgt sind”.

Für das Corona-Jahr 2020 geht das Unternehmen von “geringeren Umsätzen aus, strebt jedoch eine Verbesserung der Profitabilität an. Der Jahresverlust soll gegenüber 2019 deutlich reduziert werden”. Insgesamt kostete der Aufbau von Movinga nun bereits 72,7 Millionen Euro. Nach dem Katastrophenjahr 2016 schien das Unternehmen zuletzt auf einem guten Weg. Das 2019 wirft Movinga aber wieder deutlich zurück.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Das Rohergebnis sank gegenüber dem Vorjahr von TEUR 9.848 auf TEUR 9.359 um 5%. Die Einführung einer verpflichtenden Premium-Transportversicherung für den Kunden und die Einführung einer Anzahlung von rd. 60% vor Durchführung des Umzugs schmälerten die Vertriebsproduktivität und das Rohergebnis von Movinga.
* Die Personalkosten nebst Sozialabgaben stiegen um 13% bei geringerem Rohergebnis. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen um 28% auf TEUR 13.696 (TEUR 9.861). Dies ist im Wesentlichen auf gestiegene Marketingkosten, auf Wertberichtigungen von Forderungen und periodenfremde Aufwendungen zurückzuführen. Die größten enthaltenen Positionen sind Verkaufsprovisionen an Lead Provider von TEUR 2.879 (Vorjahr: TEUR 2.107) und Werbekosten TEUR 2.525 (Vorjahr: TEUR 1.312).
* Das negative Ergebnis vor Steuern hat sich um 40% von TEUR -8.585 im Jahr 2018 auf TEUR -14.365 im Geschäftsjahr erhöht.
* Durch die negative Ertragslage der Movinga GmbH ist zur Sicherstellung der Liquidität eine zusätzliche Außenfinanzierung erforderlich. Aufgrund dessen besteht eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit. Notwendige Gegenmaßnahmen zur deutlichen Reduzierung dieser Unsicherheit wurden von der Geschäftsführung eingeleitet und teilweise erfolgreich umgesetzt. Durch Umstrukturierungen und Effizienzsteigerungen konnten die Kosten im laufenden Geschäftsjahr deutlich reduziert werden. Im Personalbereich wurde restrukturiert, was zu einer wesentlichen Reduktion der Mitarbeiterzahl führte.
* Die Gesellschaft plant für das Geschäftsjahr 2020 einen leicht rückläufigen Umsatz und einen niedrigeren Rohertrag, aber eine deutliche Verbesserung des Ergebnisses.
* Die Gesellschaft hat nach dem Bilanzstichtag weitere Kapitalerhöhungen vorgenommen. Durch Beschluss der Gesellschafterversammlung vom 14. Mai 2020 ist das Stammkapital von EUR 2.924.312 um EUR 953.011 auf EUR 3.877.323 erhöht worden. Durch Beschluss der Gesellschafterversammlung vom 29. Juni 2020 ist das Stammkapital von EUR 3.877.323 um EUR 400.000 auf EUR 4.277.323 erhöht worden. Im Zuge dieser Kapitalerhöhung sind der Gesellschaft zum Zeitpunkt der Jahresabschlusserstellung weitere EUR 5,3 Mio. an Eigenkapital zugeflossen.

Movinga im Zahlencheck

2019: 9,4 Millionen Euro (Rohergebnis); 14,3 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018
: 9,8 Millionen Euro (Rohergebnis); 8,5 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2017
: 5,4 Millionen Euro (Rohergebnis); 12,9 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2016: -816.983 Euro (Rohergebnis); 30,6 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2015: 6,1 Millionen Euro (Bilanzverlust)

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#aktuell, #berlin, #movinga, #reloaded, #zahlencheck

#Zahlencheck – Jimdo wächst auf 46,7 Millionen Umsatz


Das Hamburger Grownup Jimdo legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Im Geschäftsjahr 2019 stieg der Umsatz des Unternehmens, das weltweit einen einfach zu bedienenden Webbaukasten vertreibt, auf 46,7 Millionen Euro. “Der Anstieg des Umsatzes gegenüber dem Vorjahr betrug 19,4 %. Dabei betrug der Inlandsanteil 41,4 %, der Auslandsanteil lag bei 58,6 %”, teilt das Unternehmen mit.

Der Jahresüberschuss lag 2019 bei 546.617 Euro. Im Jahresabschluss heißt es dazu: “Positive Einflussfaktoren waren die gesteigerten Umsatzerlöse gegenüber dem Vorjahr von TEUR 7.610 sowie die Zunahme von aktivierter Eigenleistung um TEUR 295”.

2019 beschäftigte das Unternehmen im Durchschnitt 197 Mitarbeiter:innen (Vorjahr: 195). “Mit 202 Mitarbeitern per Stichtag 31.12.2019 waren 3,1 % mehr Mitarbeiter als zum vergleichbaren Vorjahreszeitpunkt beschäftigt. Bis Ende dieses Jahres ist ein deutliches und im Verhältnis zum Umsatz überproportionales Wachstum von ca. 50-70 Mitarbeitern geplant”, schreibt das Jimdo-Team im Jahresabschluss.

Das Corona-Jahr 2020 lief ebenfalls gut für Jimdo: “Für das Geschäftsjahr 2020 sind insbesondere auf Grund der Corona-Krise steigende Umsatzerlöse zu verzeichnen. Auch wenn bezugnehmend auf den internationalen Währungsfonds (IWF) davon auszugehen ist, dass auf Grund aller Risiken die Weltwirtschaft in 2020 um 3 % schrumpfen wird, kann Jimdo sich hiervon loskoppeln. Für das Gesamtjahr 2020 ist eine Umsatzsteigerung von 10 – 20 % gegenüber dem Vorjahr zu erwarten. Grundlage für diese Berechnung sind die prognostizierten Bestands- und Neukunden. Geplant ist ein positives Ergebnis mit einem Ergebniskorridor zwischen TEUR 6.000 und TEUR 7.000”.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Mit einem Betriebsergebnis (EBIT, definiert als Ergebnis vor Steuern und Zinsen) von TEUR 538 lag das Ergebnis 2019 erwartungsgemäß im geplanten Zielkorridor von EUR 0 und TEUR 2.000.
* Das Umsatzerlöswachstum liegt mit 19,4 % im oberen Bereich des im Lagebericht des Vorjahres prognostizierten Zielkorridors für das Geschäftsjahr 2019 von 15-20 %.
* Die Umsatzerlöse des Geschäftsjahres betragen TEUR 46.746. Der Anstieg des Umsatzes gegenüber dem Vorjahr betrug 19,4 %. Dabei betrug der Inlandsanteil 41,4 %, der Auslandsanteil lag bei 58,6 %. Die Aktivierung von Eigenleistungen hat sich gegenüber dem Vorjahr erhöht, sodass die Gesamtleistung, die sich aus den Umsatzerlösen und anderen aktivierten Eigenleistungen zusammensetzt, um 19,8 % gestiegen ist.
* Jimdo hat ein Jahresergebnis vor sonstigen Steuern und Steuern vom Einkommen und vom Ertrag von TEUR 547 erzielt. Positive Einflussfaktoren waren die gesteigerten Umsatzerlöse gegenüber dem Vorjahr von TEUR 7.610 sowie die Zunahme von aktivierter Eigenleistung um TEUR 295.
* Mit 202 Mitarbeitern per Stichtag 31.12.2019 waren 3,1% mehr Mitarbeiter als zum vergleichbaren Vorjahreszeitpunkt beschäftigt. Bis Ende dieses Jahres ist ein deutliches und im Verhältnis zum Umsatz überproportionales Wachstum von ca. 50-70 Mitarbeitern geplant.
* Für das Geschäftsjahr 2020 sind insbesondere auf Grund der Corona-Krise steigende Umsatzerlöse zu verzeichnen. Auch wenn bezugnehmend auf den internationalen Währungsfonds (IWF) davon auszugehen ist, dass auf Grund aller Risiken die Weltwirtschaft in 2020 um 3% schrumpfen wird, kann Jimdo sich hiervon loskoppeln.
* Für das Gesamtjahr 2020 ist eine Umsatzsteigerung von 10 – 20 % gegenüber dem Vorjahr zu erwarten. Grundlage für diese Berechnung sind die prognostizierten Bestands- und Neukunden.
* Geplant ist ein positives Ergebnis mit einem Ergebniskorridor zwischen TEUR 6.000 und TEUR 7.000.
* Um das weitere Wachstum zu forcieren, ist die Einstellung von zusätzlichem Personal geplant, was zu einer deutlichen Erhöhung der Personalausgaben führt. Alle geplanten Investitionen werden vollständig aus Eigenmitteln finanziert.

Jimdo im Zahlencheck

2019: 46,7 Millionen Euro (Umsatz); 546.617 Euro (Jahresüberschuss)
2018
: 39,1 Millionen Euro (Umsatz); 988.627 Euro (Jahresüberschuss)
2017
: 35,8 Millionen Euro (Umsatz); 2,5 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2016: 29,4 Millionen Euro (Umsatz); 9,3 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2015: 21,8 Millionen Euro (Umsatz); 3,3 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2014: 17,6 Millionen Euro (Umsatz); 694.224 Euro (Jahresüberschuss)
2013: 15,2 Millionen Euro (Umsatz); 411.191 Euro (Jahresüberschuss)
2012: 11,6 Millionen Euro (Umsatz); 724.293 Euro (Jahresüberschuss)
2011: 668.514 Euro (Jahresfehlbetrag)
2010: 280.148 Euro (Jahresfehlbetrag)

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#Zahlencheck – HomeToGo wächst auf 73,3 Millionen Umsatz – Verlust: 22,3 Millionen


Das Berliner Grownup HomeToGo legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Die Suchmaschine für Ferienunterkünfte, die 2014 von Wolfgang Heigl, Patrick Andrä und Nils Regge gegründet wurde, erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2019 (Konzernabschluss) einen Umsatz in Höhe von 73,3 Millionen Euro. Ende Dezember 2019 war das Unternehmen an zehn europäischen Gesellschaften beteiligt – unter anderem Casamundo, Wimdu und Tripping.

2019 kümmerte sich das HomeToGo-Team vor allem um die Integration von Casamundo: “Das Jahr war auch geprägt von der Integration der im Jahr 2018 erworbenen Casamundo GmbH in den Konzern, vor allem auf operativer Ebene, um weitere Synergieeffekte zu heben. Da die Casamundo GmbH ebenso wie die Muttergesellschaft als Aggregator im gleichen Markt agiert, wurden die interne Abwicklung verschlankt und Prozesse optimiert”.

Der Umsatz bei der HomeToGo GmbH (HTG) stieg 2019 um 13 % von 52,7 auf 59,6 Millionen. “Maßgeblich getrieben wird der Umsatz durch die zunehmende Popularität der Marke HTG, einer steigenden Kundenbindung und dem somit effizienteren Einsatz der Marketinginstrumente”, teilt das Unternehmen mit. Der Jahresfehlbetrag auf Konzernebene lag 2019 bei üppigen 22,3 Millionen Euro. Der Jahrefehlbetrag der HomeToGo GmbH lag dabei bei 18,6 Millionen (Vorjahr: 17,8 Millionen).

“Insgesamt ist das Jahr 2019 sowohl für die HTG als auch für den Konzern überaus positiv verlaufen. Die Webseiten unserer Gruppen-Unternehmen verzeichneten insgesamt ca. 296 Mio. Besuche nach ca. 182 Mio. Aufrufen im Vorjahr. Das Buchungsvolumen bei angeschlossenen Buchungsportalen ist konzernweit um über 24 % angewachsen, was sich auch im Umsatzwachstum der HomeToGo GmbH widerspiegelt. Umsatzseitig wurde damit die Prognose der HTG und der Gruppe für 2019 voll bestätigt. Der Jahresfehlbetrag fiel aufgrund der reduzierten Marketingaufwendungen unter Berücksichtigung des Einmaleffekts aus den Abschreibungen auf Finanzanlagen geringer aus als erwartet”, schreibt das Unternehmen im Jahresabschluss.

Auch für das Corona-Jahr zeigte sich das HomeToGo-Team zuletzt zuversichtlich: “Für das Geschäftsjahr 2020 erwarten wir für die Gesellschaft und den HTG-Konzern trotz der Corona-Pandemie eine leichte Zunahme beim Umsatz und Buchungsvolumen im einstelligen Prozentbereich. Aufgrund der eingeleiteten (Spar-)Maßnahmen im Zuge der Corona-Krise und der sich abzeichnenden beschleunigten positiven Nachfrage nach Ferienhausurlaub aufgrund ebendieser erwarten wir sowohl auf Gesellschaftsebene als auch auf Konzernebene einen moderaten Rückgang des Jahresfehlbetrages im einstelligen Prozentbereich”. Bei den Spar-Maßnahmen griff das Unternehmen unter anderem auf Kurzarbeit zurück.

Zudem sicherte sich die Jungfirma weiteres Kapital: “Um die Liquidität in diesem volatilen Umfeld langfristig abzusichern, hat die HomeToGo GmbH ein Wandeldarlehen von ihren Gesellschaftern (7. August 2020) sowie einen Kredit von ihrer Hausbank (12. August 2020) aufgenommen. Das kombinierte Gesamtvolumen dieser Finanzierungsmaßnahmen liegt deutlich über T€ 30.000”. Zum Hintergrund: In den vergangenen Jahren flossen 150 Millionen US-Dollar in HomeToGo – unter anderem von Insight Venture Partners, Lakestar, Acton Capital Partners und DN Capital. Der Konzernbilanzverlust lag Ende 2019 bei rund 66,6 Millionen Euro.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Insgesamt ist das Jahr 2019 sowohl für die HTG als auch für den Konzern überaus positiv verlaufen. Die Webseiten unserer Gruppen-Unternehmen verzeichneten insgesamt ca. 296 Mio. Besuche nach ca. 182 Mio. Aufrufen im Vorjahr. Das Buchungsvolumen bei angeschlossenen Buchungsportalen ist konzernweit um über 24 % angewachsen, was sich auch im Umsatzwachstum der HomeToGo GmbH widerspiegelt. Umsatzseitig wurde damit die Prognose der HTG und der Gruppe für 2019 voll bestätigt. Auch die angestrebte höhere Marketingeffizienz wurde voll erreicht. Der Materialaufwand der HTG, der aufgrund des Geschäftsmodells vor allem Marketingaufwendungen beinhaltet, ist bei gleichzeitigem Umsatzzuwachs um über 4 % niedriger ausgefallen. Dadurch konnte erstmals in der Geschichte der HTG ein positiver Deckungsbeitrag in Höhe von T€ 4.829 realisiert werden (Vorjahr T€ -4.415). Das Verhältnis von Umsatz zu Materialaufwand lag bei der HTG mit knapp 109 % in der Zielzone (auf Konzernebene über 123 %). Der Jahresfehlbetrag fiel aufgrund der reduzierten Marketingaufwendungen unter Berücksichtigung des Einmaleffekts aus den Abschreibungen auf Finanzanlagen geringer aus als erwartet.
* Der Gesamtumsatz der HTG-Gruppe lag im Geschäftsjahr 2019 bei T€ 73.343 und wurde im Wesentlichen durch die Vermittlung von Ferienunterkünften sowie durch Werbeumsätze erzielt.
* Die Finanzlage der HTG-Gruppe ist positiv. Zum 31. Dezember 2019 verfügte der Konzern über liquide Mittel in Höhe von T€ 10.972, das Eigenkapital lag bei T€ 47.292 und die Eigenkapitalquote damit bei 64,9 %. Die konzernweiten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen lagen bei T€ 5.541 und betragen 7,6 % der Bilanzsumme.
* Zusammenfassend ist für 2019 festzustellen, dass das Ergebnis der HTG und des HTG-Konzerns innerhalb der Erwartung lag und die Gesamtlage des Unternehmens insgesamt positiv einzustufen ist. Die Vermögens- und Finanzlage ist als geordnet und stabil anzusehen.
* Für das Geschäftsjahr 2020 erwarten wir für die Gesellschaft und den HTG-Konzern trotz der Corona-Pandemie eine leichte Zunahme beim Umsatz und Buchungsvolumen im einstelligen Prozentbereich. Bei den Marketingaufwendungen (Materialaufwand) rechnen wir mit einer gegenüber der Umsatzerwartung unterproportionalen Entwicklung und einem dementsprechenden leichten Anstieg des Deckungsbeitrags im niedrigen einstelligen Prozentbereich. Aufgrund der eingeleiteten (Spar-)Maßnahmen im Zuge der Corona-Krise und der sich abzeichnenden beschleunigten positiven Nachfrage nach Ferienhausurlaub aufgrund ebendieser erwarten wir sowohl auf Gesellschaftsebene als auch auf Konzernebene einen moderaten Rückgang des Jahresfehlbetrages im einstelligen Prozentbereich.
* Um die Liquidität in diesem volatilen Umfeld langfristig abzusichern, hat die HomeToGo GmbH ein Wandeldarlehen von ihren Gesellschaftern (7. August 2020) sowie einen Kredit von ihrer Hausbank (12. August 2020) aufgenommen. Das kombinierte Gesamtvolumen dieser Finanzierungsmaßnahmen liegt deutlich über T€ 30.000.

  • Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter im Geschäftsjahr betrug: 305

HomeToGo im Zahlencheck

2019: 73,3 Millionen Euro (Umsatz); 22,3 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag) *
2019: 59,6 Millionen Euro (Umsatz); 18,6 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018: 
52,7 Millionen Euro (Umsatz); 17,8 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2017
: 36,6 Millionen Euro (Umsatz); 13,4 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2016: 11,9 Millionen Euro (Umsatz); 8,2 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2015: 4,2 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)

* Konzernabschlusss

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.

Foto (oben): HomeToGo

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#Zahlencheck – Comtravo wächst vor der Corona-Pandemie auf 36,8 Millionen Umsatz


Das 2015 gegründet Berliner Startup Comtravo, eine Buchungsplattform für Geschäftsreisen, legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Bekannte Investoren wie M12, Endeit Capital, Creandum, Project A und btov Partners investierten in den vergangenen Jahren mehr als 35 Millionen Euro in das Unternehmen. Das viele Geld wollte das Comtravo-Team insbesondere nutzen, um seine Technologie weiterzuentwickeln.

Im Geschäftsjahr 2019 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz in Höhe von 36,8 Millionen Euro. Im Vorjahr waren es gerade einmal 16,6 Millionen (+ 121%). “Vor allem in 2019 konnte durch die erhöhte Investition in die Kundenakquise, die Anzahl der Kunden um 95% von 329 auf 640 erhöht werden. Ein weiterer finanzieller Leistungsindikator ist der durchschnittliche Warenkorb der Buchungen. Der durchschnittliche Warenkorb ist leicht von 220 Euro im Jahr 2018 auf 213 Euro im Berichtsjahr 2019 gesunken”, schreibt das Unternehmen dazu.

Der Jahresfehlbetrag stieg 2019 von  3,9 Millionen auf 6,2 Millionen. “Das Ergebnis ist maßgeblich gekennzeichnet von Investitionen im Bereich F&E sowie Sales und Marketing”, teilt das Travel-Grownup mit. Insgesamt kostete der Aufbau von Comtravo bis Ende 2o19 rund 14,7 Millionen. Der Großteil davon entfällt auf die Jahre 2018 und 2019. Besonders der Personalaufwand stieg bei Comtravo zuletzt – von 3,3 auf knapp 6 Millionen. Comtravo beschäftigte im Geschäftsjahr 2019 durchschnittlich 122 Arbeitnehmer:innen (Vorjahr: 70).

Das Corona-Jahr warf das Unternehmen komplett aus der Bahn – so viel ist schon jetzt klar. “Wir glauben aber weiterhin mit einem attraktiven und wettbewerbsfähigen Produkt ausgestattet zu sein, dass auf die Bedürfnisse kleiner und mittelständischer Unternehmen abgestimmt ist. Der konsequente starke Ausbau unseres Vertriebs- und Serviceteams und die Verbesserung unserer Vertriebsstrukturen gepaart mit niedriger Fluktuation gewährleisten eine positive Entwicklung der Gesellschaft. Wir planen mit einem Umsatzrückgang in 2020 aufgrund der Pandemie von rund 60 %. Durch bereits eingeleitete Kosteneinsparungen, die sowohl Personal- als auch Sachaufwendungen betreffen, gehen wir weiterhin von einem negativen Jahresergebnis aus”.

Das Unternehmen sieht aber auch Chancen: “Der Geschäftsreisesektor steht vor großen Herausforderungen. Die digitalen Anforderungen an das Reisemanagement werden immer höher und Buchungsprozesse müssen effizienter gestaltet werden, um dem Kostendruck gerecht zu werden, der durch Corona nochmals verstärkt wurde. Da viele kleine Unternehmen in der Geschäftsreisebranche jedoch nicht über das benötigte Kapital verfügen, ist ein Zusammenschluss eine sinnvolle und sehr nachhaltige Alternative. Für Comtravo bieten sich hierdurch Möglichkeiten, noch stärker zu wachsen”.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Die Comtravo GmbH konnte die Umsätze 2019 um 121% im Vergleich zum Vorjahr TEUR 16.627 auf TEUR 36.759 steigern. Die Verteilung der Umsätze auf die einzelnen Sparten ist auf dem Niveau des Vorjahres.
* Als finanzielle Leistungsindikatoren werden insbesondere die Entwicklung Anzahl der Kunden gesehen. Vor allem in 2019 konnte durch die erhöhte Investition in die Kundenakquise, die Anzahl der Kunden um 95% von 329 auf 640 erhöht werden. Ein weiterer finanzieller Leistungsindikator ist der durchschnittliche Warenkorb der Buchungen. Der durchschnittliche Warenkorb ist leicht von 220 Euro im Jahr 2018 auf 213 Euro im Berichtsjahr 2019 gesunken. Dies ist i. W. auf die Verringerung des Flug-Anteils zurückzuführen.
* Die Comtravo weist 2019 einen Jahresfehlbetrag von TEUR 6.237 (i. Vj. TEUR 3.930) aus. Das Ergebnis ist maßgeblich gekennzeichnet von Investitionen im Bereich F&E sowie Sales und Marketing.
* Die Comtravo hat im Jahr 2019 eine Finanzierungsrunde i. H. v. rund 25 Mio. Euro (inkl. Wandelschuldverschreibung) durchgeführt. Damit ist nicht von einer Überschuldung bzw. einem Liquiditätsengpass auszugehen.
* Der konsequente starke Ausbau unseres Vertriebs- und Serviceteams und die Verbesserung unserer Vertriebsstrukturen gepaart mit niedriger Fluktuation gewährleisten eine positive Entwicklung der Gesellschaft. Wir planen mit einem Umsatzrückgang in 2020 aufgrund der Pandemie von rd. 60%. Durch bereits eingeleitete Kosteneinsparungen, die sowohl Personal- als auch Sachaufwendungen betreffen, gehen wir weiterhin von einem negativen Jahresergebnis aus.
* Die Comtravo GmbH beschäftigte im Geschäftsjahr 2019 durchschnittlich 122 Arbeitnehmer (i. Vj.70 Arbeitnehmer).

Comtravo im Zahlencheck

2019: 36,8 Millionen Euro (Umsatz); 6,2 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018: 16,6 Millionen Euro (Umsatz); 3,9 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2017: 2,7 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2016: 1,7 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2015: 151.490 Euro (Jahresfehlbetrag)

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#aktuell, #comtravo, #reloaded, #travel, #zahlencheck

#DHDL – Evertree: Ein Herzensthema – und eines der Regularien


So groß die Bandbreite der in “Die Höhle der Löwen” diskutierten Themen meistens auch ist, selten waren die beiden Hauptthemen im Dialog zwischen Gründern und Investoren so gegensätzlich. Auf der einen Seite die Emotionalität des Themas – auf der anderen die große Frage nach den bestehenden Regularien, die maßgeblich den Markt bestimmen. Doch die Gründer schafften den Spagat.

Das Düsseldorfer Geschwisterpaar Helena und Andreas Hohnke zog von Anfang die Sympathien auf seine Seite: der authentische und sehr persönliche Pitch, der den Tod des Vaters als Ursprung des Wunsches thematisierte, Tod und Beerdigungen etwas weniger endgültiges zu geben, sorgte für eine teilnahmsvolle Stille. Die Idee der beiden: eine spezielle Urne, in die zu der Asche des Verstorbenen Baumsamen gegeben werden, so dass nach der Bestattung ein Baum daraus wachsen kann.

Alle Investoren waren sich einig, dass sie die Idee sehr schön fanden. Carsten Maschmeyer liest die Beschreibung auf der Verpackung, findet den Text “ergreifend” und merkt, dass hier ganz viel Herz drin steckt. Später wird er noch hinzufügen “einer der berührendsten Pitches, die ich je hier in der Höhle gesehen habe”. Doch er wird auch aussteigen, weil er sich als Venture Capitalist versteht, und als solcher nicht in eine “so liebenswert Innovation” investieren und daran mitverdienen möchte.

Und selbstverständlich kann es GründerInnen bei einem solchen Thema passieren, zwar viel Lob zu bekommen, aber letzten Endes kein Investment, da es sich nicht für jeden Investor richtig anfühlt, hiermit Geschäfte zu machen.

Doch der Rest des Löwenfeldes tastet sich immer mehr an das Thema heran, stellt die üblichen Fragen nach Verkaufspreis, Herstellungskosten und Verkaufserlösen. Der verhältnismäßig geringe Preis der Urne von 114 Euro unterstreicht dabei die Aufrichtigkeit der Gründer, auch wenn die Marge insgesamt immer noch in Ordnung ist. Gerade beim Pricing ist bei solchen Themen auch sehr viel Fingerspitzengefühl gefragt: setzt man den Preis zu niedrig an, rechnet sich das Geschäft nicht, setzt man ihn zu hoch an und schöpft die Emotionalität des Themas so voll aus, riskiert man in einem so sensiblen Markt eine nachhaltige Rufschädigung.

Doch nachdem die Gründer die grundsätzlich bestehende Nachfrage und das Geschäftsmodell glaubhaft machen konnten, dominiert ein Thema die Gespräche, das von Gründern oft etwas stiefmütterlich behandelt wird: Regularien und behördliche Vorschriften.

Denn obwohl es viele Rahmenmodelle zur Analyse des Geschäftsumfeldes gibt, sind diese bei Startups weitaus weniger beliebt als bei größeren Unternehmen. Das warum hierzu ist schwer greifbar, eine valide Theorie ist aber zum Beispiel, dass Startups ohnehin unter Bedingungen extremster Unsicherheit agieren. Sobald also abgeklärt ist, ob das Vorhaben grundsätzlich rechtlich durchführbar ist, reicht das vielen bereits. Spätere Veränderungen erscheinen sowieso schwer greifbar. Andere bauen dagegen schon auf anstehende Veränderungen, die ihnen den großen Schub verpassen können, was ebenfalls hoch riskant ist, aber sehr lohnenswert sein kann.

Und auch im Falle von Evertree ist dies ein bisschen so: In den meisten Fällen ist eine solche Bestattung per Urne für Tiere erlaubt, für Menschen jedoch schwierig und in Deutschland auch nur an wenigen Orten mit Sondergenehmigung möglich. Andere Länder sind hier hingegen schon weiter, so dass die Gründer hoffen, dass hier auch in Deutschland bald mehr möglich ist.
Die beiden Düsseldorfer, die das Urnen-Startup noch nebenberuflich aufbauen, sind jedoch hervorragend informiert und können viele Details zu Regulierungen und Entwicklungen in diesem Bereich nennen. Sie glauben an die anstehenden Veränderungen und wollen dafür bereit sein, bis dahin aber im Tierbereich und ins Ausland vertreiben.

Eine durchaus valide Strategie für ein Startup. Denn in diesem Fall ist der Markt für Tierbestattungen sicherlich nicht klein, und es braucht ohnehin eine Zeit, einen B2B-Vertrieb für Tierkrematorien und ähnliche Multiplikatoren aufzubauen, wie es die Gründer planen. Im entsprechenden Verband sind sie bereits Mitglied.
Dagmar Wöhrl steigt schließlich zwar aus, verspricht aber, die ihr bekannten Tierkrematorien zu kontaktieren.

Nachdem alle anderen ausgestiegen sind, zählen die Gründer auf Nils Glagau. Und tatsächlich teilt er die andere Sichtweise auf den Tod, erzählt von einer Waldfriedhofbestattung und Festen auf Friedhöfen in Mexiko. Hier sind Gründer und Investor voll auf einer Wellenlänge, und tatsächlich macht der Löwe dann auch das Angebot, und wird so für 75.000 € zum dritten Miteigentümer des Unternehmens.

Ein Investment, das hoffentlich dazu beiträgt, die Diskussion anzuregen, das Umdenken auch in die Behörden zu tragen und so irgendwann viel mehr Menschen oder ihren Angehörigen eine Bestattung ermöglicht, die sie sich von Herzen wünschen.

Tipp: Alles über die Vox-Gründer-Show gibt es in unserer DHDL-Rubrik. Die jeweiligen Deals und Nicht-Deals gibt es hier: “Die Höhle der Löwen (9. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen (8. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (7. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen” (6. Staffel)“,“Die Höhle der Löwen” (5. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (4. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (3. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (2. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (1. Staffel)“.

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#aktuell, #die-hohle-der-lowen, #evertree, #nils-glagau, #reloaded

#Zahlencheck – Onefootball: Umsatz steigt auf 11,5 Millionen; Verlust auf 13,3 Millionen


Der junge Berliner Fußballinfodienst Onefootball legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Das Grownup bzw. die gleichnamige App versorgt Fußballfans rund um den Globus seit 2008 mit Zahlen, Daten und Fakten sowie spannenden Inhalten. Zu den Investoren des Unternehmens, das von Lucas von Cranach gegründet wurde, gehören Union Square Ventures, Lakestar, Earlybird und Daniel Hopp, der Sohn des SAP-Gründers Dietmar Hopp.

Das Unternehmen, dessen Geschäftsmodell insbesondere aus der Vermarktung von Werbeflächen in der eigenen App besteht, präsentiert sich auch Jahre nach dem Start weiter im Wachstumsmodus. Ziel zuletzt war weiter die “internationale Expansion” von Onefootball. Der Jahresfehlbetrag lag 2019 bei 13,3 Millionen Euro. Im Vorjahr waren es knapp 10 Millionen und 2017 gerade einmal 5,3 Millionen. Insgesamt kostete der Aufbau von Onefootball bereits mehr als 48,3 Millionen. Das Startup konnte aber auch schon mehr als 67 Millionen einsammeln.

Beim Umsatz kommt Onefootball inzwischen gut voran. 2019 erwirtschaftete das Grownup einen Umsatz in Höhe von 11,5 Millionen Euro. “Neben der Fortführung von strategischen saisonalen Mediapartnerschaften setzte OneFootball in 2019 intensiv auf den weiteren Ausbau des Kunden- und Agenturportfolios insbesondere im Kernmarkt Deutschland”, teilt das Unternehmen dazu mit.

Das Corona-Jahr 2020 war hart für das Onefootball-Team. Im Jahresabschluss heißt es dazu: “Die Auswirkungen lassen sich wie folgt zusammenfassen: kein Spielbetrieb, mangelnde redaktionelle Inhalte, weniger Nutzer, deutliche Umsatzeinbußen im Vergleich zum Plan. Auf Basis einer Risikoanalyse hat die Geschäftsführung im März 2020 frühzeitig auf die Coronakrise reagiert und ein Kostensenkungsprogramm verabschiedet mit der Zielsetzung, die Auswirkungen auf Profitabilität und Cash-Flow bestmöglich abzufedern”.

Ab dem Sommer 2020 ging es aber schon wieder aufwärts: “Mit Lockerung der örtlichen Lockdowns und Wiederaufnahme des Spielbetriebs in fast allen wesentlichen Fußball-Ligen ab Mai-Juni 2020 ist auch das allgemeine Interesse für den Fußball zurückgekehrt. Mehr als je zuvor verlangen Fans in dieser Situation nach digitalen Angeboten, was zur Erholung der OneFootball-Nutzerzahlen auf ein vergleichbares Niveau wie vor Ausbruch der Coronakrise geführt hat. Auch Werbekunden haben ihre Marketingbudgets wieder gelockert und die Umsatzentwicklung hat seitdem wieder spürbar angezogen”.

Deswegen zieht das Unternehmen unter dem Strich auch ein positives Fazit: “Die Coronapandemie hat den schon länger anhaltenden Wandel in der Fußball-Medienlandschaft weiter beschleunigt. OneFootball ist als weltweit führende digitale Fußball-Plattform bestens aufgestellt, um als einer der Gewinner aus der Coronakrise hervorzugehen”. Ende 2019 war die Onefootball in 14 Sprachenverfügbar und bot seinen Nutzer:innen Infos zu 200 Fußball-Ligen.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Im Geschäftsjahr 2019 erzielte die Gesellschaft Umsätze von EUR 11,5 Mio. Dies entspricht einer Umsatzsteigerung von EUR 0,8 Mio. im Vergleich zum Vorjahr.
* Wie in den Vorjahren, bildete auch in 2019 Influencer Marketing eine wichtige strategische Wachstumsinitiative. Influencer Marketing ist ein für OneFootball inzwischen etablierter Kanal zur Gewinnung von Kunden, der im Unternehmen seit 2016 organisatorisch aufgebaut wurde. Dabei werden Marketingvereinbarungen mit Social Media Produzenten geschlossen, die in ihren Videos ihren Zuschauern die OneFootball App präsentieren und empfehlen.
* Auf diesem Wege hat OneFootball bereits in den Jahren 2016 bis 2018 ein außergewöhnliches Nutzerwachstum in der für Werbekunden sehr attraktiven Zielgruppe der unter 35-jährigen Nutzer erzielt. Auch in 2019 wurde dieser Kanal zur Gewinnung von Nutzern genutzt und in den Sprachen Englisch, Spanisch, Italienisch, Portugiesisch und Französisch umgesetzt.
* Im Rahmen der geplanten Expansion der Gesellschaft wurde die Entwicklung des Personals weitergeführt. Gleichzeitig folgte OneFootball der Strategie, das Kompetenzniveau zu erhöhen. Erreicht wurde dies durch interne Weiterentwicklung und durch die Rekrutierung von Talenten, die bereits relevante Praxiserfahrung in ihrem Feld vorweisen können. Zum Bilanzstichtag zählte das internationale Team 202 Mitarbeiter.
* Die Auswirkungen auf die OneFootball GmbH lassen sich wie folgt zusammenfassen: kein Spielbetrieb, mangelnde redaktionelle Inhalte, weniger Nutzer, deutliche Umsatzeinbußen im Vergleich zum Plan. Auf Basis einer Risikoanalyse hat die Geschäftsführung im März 2020 frühzeitig auf die Coronakrise reagiert und ein Kostensenkungsprogramm verabschiedet mit der Zielsetzung, die Auswirkungen auf Profitabilität und Cash-Flow bestmöglich abzufedern.
* Aus aktueller Sicht sieht die Geschäftsführung keine Veranlassung für eine Anpassung der Geschäftsstrategie. Die Coronapandemie hat den schon länger anhaltenden Wandel in der Fußball-Medienlandschaft weiter beschleunigt. OneFootball ist als weltweit führende digitale Fußball-Plattform bestens aufgestellt, um als einer der Gewinner aus der Coronakrise hervorzugehen. Die Geschäftsführung zeigt sich überzeugt, dass die zukünftige Gewinnung neuer Investoren und Gesellschafter unter diesen Voraussetzungen keine besondere Hürde darstellen wird.
* Die Gesellschaft beschäftigte im Geschäftsjahr durchschnittlich 185 Mitarbeiter (im Vorjahr: 154 Mitarbeiter).

Onefootball im Zahlencheck

2019: 13,0 Millionen Euro (Rohergebnis); 11,5 Millionen Euro (Umsatz); 13,3 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018
: 11,6 Millionen Euro (Rohergebnis); 10,7 Millionen Euro (Umsatz); 9,9 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2017
: 8,0 Millionen Euro (Rohergebnis); 7,1 Millionen Euro (Umsatz); 5,3 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2016: 5,6 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2015: 5,3 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2014: 5,5 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2013: 3,0 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2012: 2.396 Euro (Jahresfehlbetrag)

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Foto (oben): Onefootball

#aktuell, #berlin, #onefootball, #reloaded, #zahlencheck

#Interview – Ein Startup, das Batteriedaten analysiert


Das Batterie-Startup Accure, 2020 von den Wissenschaftlern Kai-Philipp Kairies, Georg Angenendt und Johannes Palmer gegründet, bietet Unternehmen eine “Plattform, die durch APIs Zugang zu Batteriedaten ermöglicht, um diese verwalten, analysieren und schließlich die Entwicklung des Gesundheitszustands von Batterien vorhersagen zu können”. Capnamic Ventures investierte kürzlich gemeinsam mit 42CAP 2,3 Millionen Euro in das junge Unternehmen, das sich als SaaS-Dienst über Nutzngsgebühren refinanzieren möchte.

Das Geld nutzte das Unternehmen vor allem, um personall zu wachsen. “Seit unserer Seed-Runde sind wir von sieben auf über 30 Mitarbeiter:innen angewachsen und haben noch zahlreiche Stellen offen. Wir investieren außerdem stark in Forschungsprojekte mit den führenden Universitäten weltweit um Technologieführer zu bleiben”, sagt Gründer Kairies. Auch in den kommenden Wochen und Monaten möchte das Startup weiter wachsen. “Der Batteriemarkt geht gerade komplett durch die Decke”, erzählt Kairies.

Im Interview mit deutsche-startups.de stellt der Accure-Macher sein Startup einmal ganz ausführlich vor.

Welches Problem wollt Ihr mit Accure lösen?
Batteriespeicher sind ein zentraler Baustein der Energie und Verkehrswende – aber Batterien sind extrem komplex und verändern mit der Zeit ihre Eigenschaften – Alterung. In manchen Fällen fangen sie auch Feuer, siehe zum Beispiel zuletzt die großen Rückrufaktionen von LG Chem und General Motors. Zu den technischen Herausforderungen kommt eine vielschichtige Supply Chain: OEM wie VW haben typischerweise drei bis fünf Zulieferer, deren Batterien jeweils vollkommen unterschiedlich sind und alle 18 Monate kommen neue Produktgenerationen raus, die wenig bis nichts mit den Alten zu tun haben. Mit Accure bieten wir eine Cloud-Plattform an, die alle batterierelevanten Daten an einem Ort zusammenführt und physikalische Modelle nutzt, um Batterieperformance zu tracken und prognostizieren. Damit ermöglichen wir erhebliche Verbesserungen bei Systemauslegung und -betrieb. Unser Monitoring stellt auch die Basis zur Versicherung und Finanzierung von Großspeicherprojekten dar.

Wie ist die Idee zu Accure entstanden?
Ich beschäftige mich seit über zehn Jahren mit Batterien, habe dazu promoviert und einige Jahre eine Forschungsgruppe an der RWTH Aachen geleitet. Als extrem industrienahe Universität haben wir vor allem R&D für die großen Automobil- und Energiekonzerne gemacht. Dabei wurde mir klar, dass alle diese Firmen vor den gleichen Herausforderungen stehen – Batterien sind extrem komplex und es gibt keine guten Tools, um den Umgang damit effizienter zu gestalten. Also haben wir es selbst eins gebaut. Heute monitoren wir damit weltweit rund 500 MWh und betreiben somit eine der größten Batteriedatenbanken weltweit.

Capnamic Ventures und 42CAP investierten bereits 2,3 Millionen Euro in Accure. Wofür braucht ihr das Geld?
Seit unserer Seed-Runde im September sind wir von sieben auf über 30 Mitarbeiter:innen angewachsen und haben noch zahlreiche Stellen offen. Wir investieren außerdem stark in Forschungsprojekte mit den führenden Universitäten weltweit um Technologieführer zu bleiben.

Euer Firmensitz ist Aachen. Was zeichnet die Satrtup-Szene vor Ort aus?
Aachen ist aufgrund der Nähe zur RWTH ein echt starkes Ökosystem für Deep Tech-Startups. So waren wir zum Beispiel in der Lage, innerhalb kürzester Zeit ein hochspezialisiertes Team aus Batterie- und Cloudcomputing Expert:innen aufzubauen. Daneben können wir durch Kooperationen mit Lehrstühlen bei Bedarf auf eines der größten Batterielabore Europas zurückgreifen.

Wo steht Accure in einem Jahr?
Der Batteriemarkt geht gerade komplett durch die Decke. Das merken wir einerseits am Wachstum unserer Bestandskunden, aber auch an den neu einkommenden Leads. Die Accure-Plattform ist für extreme Skalierung ausgelegt, wir werden uns in den nächsten zwölf Monaten aber sicherlich personell noch deutlich verstärken, um alle für uns sinnvollen Projekte bedienen zu können und unsere Software kontinuierlich weiterzuentwickeln.

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Foto (oben): Accure

#aachen, #accure, #aktuell, #interview, #reloaded, #twaice

#Interview – “Rasantes Wachstum lässt sich leider oft nicht mit Qualität vereinbaren”


Das junge Unternehmen waterdrop setzt auf “kleine, kompakte Würfel, die pures Wasser im Handumdrehen in ein erfrischendes Getränk verwandeln”. Drei Jahre nach der Gründung erwirtschaftete das Wiener Unternehmen bereits einen Umsatz von 22 Millionen Euro. “2020 konnten wir über 40 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften und für 2021 erwarten wir eine Verdopplung. Der Umsatz für 2021 setzt sich umgerechnet aus 200 Millionen Drops zusammen”, sagt Gründer Martin Murray.

Vor drei Jahren war das waterdrop-Team in der Vox-Show “Die Höhle der Löwen” zu Gast. “Wir waren 2018, also ein Jahr nach Launch, in der Show. Die mediale Aufmerksamkeit, die wir durch die Ausstrahlung erhalten haben, war natürlich enorm und ein echter push der Bekanntheit von waterdrop. Die Server liefen nach dem TV-Auftritt heiß und uns kannten auf einmal Millionen Menschen in Deutschland. Wir hatten alleine in den ersten 24 Stunden nach Ausstrahlung 30.000 neue Kunden”, blickt Murray zurück.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der waterdrop-Gründer außerdem über Plastikflaschen, den Massenmarkt und Strohhalme.

Wie würdest Du Deiner Großmutter waterdrop erklären?
waterdrops sind kleine, kompakte Würfel, die pures Wasser im Handumdrehen in ein erfrischendes Getränk verwandeln. Sie enthalten keinen Zucker, dafür natürliche und wertvolle Inhaltsstoffe und helfen dabei, die empfohlenen zwei bis drei Liter Wasser am Tag zu trinken. Somit muss man nichts mehr in Plastikflaschen packen und durch die Gegend fahren, sondern macht sich selbst mit Leitungswasser bequem sein eigenes Getränk.

Hat sich das Konzept, das Geschäftsmodell, in den vergangenen Jahren irgendwie verändert?
Unsere Mission, es den Leuten möglichst einfach zu machen, ausreichend Wasser zu trinken, ist geblieben. Zentraler Bestandteil dabei sind auch immer noch unsere Microdrinks. Mittlerweile bieten wir zehn unterschiedliches Sorten, darunter fruchtige, Kräuternoten oder mit Koffein an. Im Herbst 2020 haben wir unser Angebot um die Microteas, die heiß getrunken werden, ergänzt. Eine Vielzahl von Accessoires, wie Flaschen, Tumbler, Strohhalme oder die Signature Gläser runden unser Angebot ab und machen täglich Lust, mehr Wasser zu trinken. Für 2021 wollen wir neben heißen und kalten Drinks noch eine dritte Säule, die wir Drink-Tech nennen, aufbauen. Unser Ziel ist es, die Getränkeindustrie smart zu machen und zu revolutionieren. Mehr kann ich noch nicht verraten, aber da wird dieses Jahr noch einiges kommen.

Die Corona-Krise traf die Startup-Szene zuletzt teilweise hart. Wie habt ihr die Auswirkungen gespürt?
Wir gehören zu denen, die die Krise nicht getroffen hat – ganz im Gegenteil sogar. Dank unseres digitalen Geschäftsmodells haben wir auch in der Krise viele Chancen nutzen können. Natürlich sind unsere 15 stationären Läden stark betroffen gewesen, andererseits konnten wir vor allem Online ein enormes Wachstum verbuchen. Insgesamt konnten wir durch unsere Kundennähe, dem verstärkten Bewusstsein für Gesundheit und Nachhaltigkeit sowie unserem E-Commerce Geschäft unseren Umsatz auf über 40 Millionen Euro steigern. Auch in 2021 sehen wir keinen Einbruch und erwarten sogar eine weitere Umsatzverdopplung.

Wie ist überhaupt die Idee zu waterdrop entstanden?
Ich hatte schon immer eine Passion zur Getränkeindustrie, da ich leidenschaftlicher Wassertrinker bin und ich immer fasziniert davon war, wie sich so eine große Industrie über Dekaden nicht verändert hat. Ich war immer schon überzeugt, dass ich mal selbst gründen werde. Die Idee hatte ich 2015 im Flieger von Singapore nach Hongkong während meines MBAs. Ich wurde wie immer gefragt “Was wollen Sie trinken?” – Wie immer trank ich nur Wasser, nur ich habe mir gedacht “Es wäre doch spannend, wenn ich jetzt was dabei hätte, das ich bequem ins Wasser geben kann, um ihm etwas mehr “Pepp” zu geben.” Ich war so verliebt in die Idee, dass ich überzeugt war, dass ich den Getränkemarkt mit meiner Idee nachhaltig verändern kann. Unsere Microdrinks lösen fast alle Probleme, die die Getränkeindustrie hat! Zum Beispiel Verpacken in PET-Flaschen, lange Transportwege, keine wirkliche Möglichkeit des Online Vertriebs – um nur drei Aspekte zu nennen. Also habe ich mich “literally” ins kalte Wasser gestürzt und angefangen an waterdrop zu arbeiten.

Wie hat sich waterdrop seit der Gründung entwickelt?
Waterdrop ist mittlerweile eines der am schnellsten wachsenden E-Commerce Unternehmen Europas. Die Mission von waterdrop besteht weiterhin darin, Menschen zu helfen, mehr Wasser zu trinken, dabei gleichzeitig den Verbrauch von Plastik und CO2 zu reduzieren.

Nun aber einmal Butter bei die Fische: Wie groß ist waterdrop inzwischen?
Seit der Gründung ist der Umsatz von waterdrop rapide gewachsen: Im ersten Jahr – 2017 – erreichten wir 700.000 Euro Umsatz, in Jahr zwei standen wir bei 5 Millionen Euro, in Jahr drei dann sogar bei 22 Millionen Euro. Ein Team von über 200 Menschen mit Headquarter in Wien sorgt dafür, dass es waterdrop in über 10 Ländern online und in insgesamt 15 Stores gibt. So hat das Team bereits über 1.000.000 Kunden zu waterdrop Fans gemacht – und es werden täglich mehr! Außerdem konnten wir als eins der wenigen europäischen Startups erfolgreich in den USA launchen. 2020 konnten wir über 40 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften und für 2021 erwarten wir eine Verdopplung. Der Umsatz für 2021 setzt sich umgerechnet aus 200 Millionen Drops zusammen. Also eine ganze Menge Würfel! Mit diesen 200 Millionen Drops können 100 Millionen Liter Wasser befruchtet werden, was dem 14-fachen Volumen des gesamten Bierkonsums (7 Mio. Liter) am Münchner Oktoberfest entspricht. Nicht nur das Volumen ist erstaunlich, auch die Anzahl der eingesparten Plastikflaschen. 100 Millionen 0.5l Plastikwasserflaschen können somit eingespart werden. Als kleiner Vergleich: Würde man diese 100 Millionen Plastikflaschen aufeinanderstapeln, würde man auf eine Distanz von 20.000 km kommen – die Strecke von Berlin bis nach Los Angeles und zurück!

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Wir hatten durch unser Wachstum oft mit Qualitäts- und Lieferproblemen zu kämpfen. Wir verkaufen mittlerweile Millionen von Drops und abertausende von Flaschen im Monat und das war für unser kleines Team oft zu viel. Leider lässt sich rasantes Wachstum oft nicht mit kontinuierlicher Qualität vereinbaren – da haben wir viel gelernt.

Und wo hat Ihr bisher alles richtig gemacht?
Um die geringe Wahrscheinlichkeit zu nutzen, eine erfolgreiche Firma zu gründen, muss schon vieles richtig laufen, man braucht aber auch gehörig viel Glück da auch das Timing essentiell ist. Die wichtigsten Themen aus meiner Sicht waren das komplementäre Gründerteam, der extrem starke Focus auf unsere Community von Tag 1 an und die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkt und Design, weil es immer etwas gab, womit wir nicht 100 % zufrieden waren. Außerdem hatten wir immer große Pläne und auch keine Scheu Fehler zu machen: Nicht umsonst hängt bei uns ganz groß im Büro: “If everything is under control, you are just not going fast enough”

Wie viele andere Startups habt ihr bereits an der Vox-Show “Die Höhle der Löwen” teilgenommen. Hat sich die Teilnahme an der Show für euch gelohnt?
Ja, auf jeden Fall hat es sich gelohnt. Alleine die TV Erfahrung mitzuerleben ist klasse und die Reichweite in Deutschland ist sehr stark. Mit der Familie Wöhrl haben wir einen weiteren langfristigen Partner gewinnen können, mit dem wir sehr gut zusammenarbeiten.

Welchen Einfluss genau hatte die Vox-Show auf eure Entwicklung?
Wir waren 2018, also ein Jahr nach Launch, in der Show. Die mediale Aufmerksamkeit, die wir durch die Ausstrahlung erhalten haben, war natürlich enorm und ein echter push der Bekanntheit von waterdrop. Die Server liefen nach dem TV-Auftritt heiß und uns kannten auf einmal Millionen Menschen in Deutschland. Wir hatten alleine in den ersten 24 Stunden nach Ausstrahlung 30.000 neue Kunden!

Was rätst Du anderen Gründern, die bei der Gründershow mitmachen wollen?
Solltest du eine Einladung für die Show bekommen und dein Produkt eignet sich für den Massenmarkt, dann “go for it!”! Die Teilnahme bei der “Höhle der Löwen” allein ist allerdings keine Erfolgsgarantie. Als Tipp kann ich noch jedem Empfehlen, vor der Show ein Medientraining zu machen. Es ist schon sehr eigenartig sich selbst im Fernsehen zu sehen und durch das Training hat man ein bisschen Übung. Außerdem sollte man genau abwägen welches “Angebot” man am Ausstrahlungstag macht.

Wo steht waterdrop in einem Jahr?
Wir werden unsere Produktpalette weiter um sehr spannende neue Produkte erweitern. Außerdem werden wir einen Fokus auf die Skalierung in den USA legen. Ich kann noch nicht all zu viel verraten, aber die Themen “Drink-Tech” und auch Lösungen für verunreinigtes Leitungswasser stehen auf der Agenda. Die Mission wird aber immer die gleiche bleiben: Alles, was wir tun, zahlt darauf ein, dass wir unseren Kunden helfen, mehr Wasser zu trinken und somit mehr für die Umwelt sowie auch für die individuelle Gesundheit zu tun.

Tipp: Waterdrop: Wie die große Vision den Deal klar macht

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Foto (oben): waterdrop

#aktuell, #die-hohle-der-lowen, #interview, #reloaded, #waterdrop, #wien

#Zahlencheck – Verlust bei Lingoda sinkt auf 1,8 Millionen Euro


Die Online-Sprachschule Lingoda legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Das Unternehmen, das 2013 von den Brüdern Fabian und Felix Wunderlich gegründet wurde, sammelte zuletzt 68 Millionen US-Dollar ein – unter anderem vom amerikanischen Kapitalgeber Summit Partners. Insgesamt flossen somit bisher rund 83 Millionen Dollar in Lingoda. Das Unternehmen bietet seine Sprachkurse (Kleingruppen- oder Einzelunterricht) derzeit in Englisch, Deutsch, Spanisch und Französisch an.

Im Geschäftsjahr 2019 erwirtschaftete das Unternehmen einen Jahresfehlbetrag in Höhe von 1,8 Millionen Euro. Im Jahr zuvor waren es noch 2,7 Millionen. Insgesamt kostete der Aufbau von Lingoda seit dem Start rund 11,3 Millionen Euro. Damals wirkten rund 63 Mitarbeiter:innen für die Jungfirma. Inzwischen beschäftigt Lingoda nach eigenen Angaben 150 Mitarbeiter:innen.

Im Corona-Jahr 2020 konnte Lingoda seinen Kundenstamm nach eigenen Angaben “beinahe um 200 % vergrößern”. Mit der neuen Kapitalspritze kann das Lingoda-Team somit nun gezielt in weiteres Wachstum investieren.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Die Gesellschaft ist eine kleine Kapitalgesellschaft im Sinne des § 267 Abs. 1 HGB und hat größen­abhängige Erleichterungen bei der Aufstellung des Jahresabschlusses teilweise in Anspruch genommen.
* Im Jahr 2013 gab es einen Gesellschafteraustritt. Im Zuge dessen hat die Gesellschaft die Anteile selbst erworben und seither wird dieser Anteil als Minderung des gezeichneten Kapitals dargestellt.
* Die Gesellschaft beschäftigte im Jahresdurchschnitt 63 Mitarbeiter.

Lingoda im Zahlencheck

2019: 1,8 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018: 2,7 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2017: 2,2 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2016: 1,7 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2015: 1,2 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2014: 855.784 Euro (Jahresfehlbetrag)

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#aktuell, #berlin, #e-learning, #lingoda, #reloaded, #zahlencheck

#DHDL – “Probiert es! Aber überlegt euch gut, was da auf euch zukommt”


Auch in der neunten Staffel der Vox-Gründer-Show “Die Höhle der Löwen” treten wieder etliche Gründerinnen und Gründer vor die Jury. In der siebten Folge der aktuellen Staffel ist unter anderem Fabian Karau, Gründer von mysleepmask, dabei. Mit mysleepmask hat er eine ganz besondere Schlafmaske entwickelt – eine Kombination aus Schlafmaske, Ohrenstöpsel und Gelpads. Im Interview stellt er sein Startup einmal ganz genau vor.

Welches Problem willst du mit mysleepmask lösen?
In unserer hektischen Zeit heutzutage fällt es immer schwerer, abzuschalten. Menschen mit Migräne oder Kopfschmerzen betrifft das besonders. Mit mysleepmask möchte ich ihnen eine Möglichkeit an die Hand geben, in widrigen Situationen besser zu schlafen. Ob bei Schmerzen oder im Flieger, beim Camping oder in der Berghütte. mysleepmask ist die praktische Kombination für totale Dunkelheit, Geräuschminderung und Kühlung oder Wärme des Kopfes.

Wie ist überhaupt die Idee zu mysleepmask entstanden?
Aufgrund meiner eigenen Migräneattacken habe ich nach einer besseren Lösung gesucht, um mir die oben geschilderten “allgemeinen Maßnahmen” bei Migräne erfüllen zu können: Dunkelheit, Ruhe, Kühlung. Da es nichts gab, bin ich es selbst angegangen und wurde dann so häufig darauf angesprochen, dass ich merkte, dass es dafür einen Markt gibt.

Warum hast du dich entschieden, bei “Die Höhle der Löwen” mitzumachen?
Das war vor allem der Wunsch, Unterstützung in Form eines erfahrenen Partners zu finden und dann gemeinsam das Produkt auf den Markt zu bringen.

Wie nervös warst du kurz vor deinem TV-Pitch?
Ehrlich gesagt hatte ich nur Sorge um die ersten auswendig gelernten Zeilen. Ansonsten fühlte ich mich super vorbereitet. Direkt vor dem Auftritt habe ich meditiert. Das tat mir gut
und ich habe die Zeit in der Höhle eher genossen.

Dein Tipp an andere Gründer:innen, die mit einem Auftritt bei “Die Höhle der Löwen” liebäugeln?
Probiert es! Aber überlegt euch gut, was da auf euch zukommt. Holt euch die Meinungen anderer ein. Redet mit Menschen und fragt, was sie von einem Auftritt halten.

Wo steht mysleepmask in einem Jahr?
Ich hoffe, es ist in Bewegung, wir bringen weitere Produkte auf den Markt und mysleepmask wird weltweit nachgefragt. Aber am wichtigsten ist mir, dass mysleepmask Menschen hilft.

Tipp: Alles über die Vox-Gründer-Show gibt es in unserer DHDL-Rubrik. Die jeweiligen Deals und Nicht-Deals gibt es hier: “Die Höhle der Löwen (9. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen (8. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (7. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen” (6. Staffel)“,“Die Höhle der Löwen” (5. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (4. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (3. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (2. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (1. Staffel)“.

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Foto (oben):  TVNOW / Bernd-Michael Maurer

#aktuell, #die-hohle-der-lowen, #interview, #mysleepmask, #reloaded

#Interview – Ein Startup, das auf legale Mini-Glücksspiele setzt


Bei Mintablo aus Berlin dreht sich alles um “faires und verantwortungsvolles Glücksspiel”. Das junge Unternehmen, das 2020 von Patrick Koch (früher Solon, finleap) und Rudolf Donauer (früher Delivery Hero, Project A) gegründet wurde, verspricht dabei “aufregende Glücksspiele auf einer seriösen und regulierten Plattform”. Das junge Gaming-Startup entwickelt dabei eigene Spiele, um sich von der vielen Konkurrenz anzusetzen.

Im Interview mit deutsche-startups.de stellen die Mintablo-Macher ihr Startup einmal ausführlich vor.

Welches Problem wollt Ihr mit Mintablo lösen?
Donauer: Der Online-Glücksspielmarkt in Deutschland wurde in der Vergangenheit von quasi illegalen Anbietern aus dem Ausland dominiert, die schließlich virtuelle Automatenspiele – Slots oder einarmige Banditen – angeboten haben. Im Graumarkt konnte der Spielerschutz und die Fairness nur bedingt gewährleistet und überprüft werden. Zudem sind Spieler zunehmend von dem immer gleichen Produktangebot der Anbieter gelangweilt. Mintablo entwickelt neuartige Glücksspiele – etwa Hot Bombs oder Tower Bang – auf einer verantwortungsvollen Plattform. Der neue Glücksspielstaatsvertrag ermöglicht unser Geschäftsmodell und schafft Rahmenbedingungen für das Online-Glücksspiel.

Wie ist die Idee zu Mintablo entstanden?
Donauer: Wir sind beide seit unserer Kindheit Glücksspiel begeistert. Allerdings können wir dem Image der Branche nur sehr wenig abgewinnen, da Spieler mit irreführenden Marketing Kampagnen, aggressiver Produktpräsentation und intransparenten Spiel Dynamiken verunsichert werden. Wir möchten das Online-Glücksspiel mit neuartigen Spielen und einen verantwortungsbewussten Ansatz revolutionieren.

Wie wollt Ihr Geld verdienen, also wie genau funktioniert euer Geschäftsmodell?
Koch: Im Durchschnitt zahlen wir zwischen 95 % und 98 % der gesetzten Einsätze an den Spieler zurück. Im Vergleich zu Automatenspielen schütten zum Beispiel Lottogesellschaften lediglich 50 % der Einsätze an die Spieler aus. Die Differenz zwischen Einsatz und Ausschüttung ergibt unseren Umsatz.

Wo steht Mintablo in einem Jahr?
Koch: Die nächsten zwölf Monaten werden prägend für Mintablo sein. Im Zuge der Regulierung werden wir einen Glücksspiel Lizenz erhalten, unser Angebot in den App Stores veröffentlichen und innovative Multiplayer Glücksspiele entwickeln. Außerdem sind wir davon überzeugt, dass die Einsätze im Glücksspiel einen positiven Beitrag leisten können, um zum Beispiel soziale und umweltbewusste Projekte zu unterstützen. Jetzt schon pflanzen wir für jede 10€ Einzahlung einen Baum.

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Foto (oben): Mintablo

#aktuell, #interview, #mintablo, #reloaded

#Zahlencheck – Verlust bei Taxfix steigt auf 14,6 Millionen Euro


Das Berliner Steuer-Startup Taxfix legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Taxfix, das sich als mobiler Assistent für die Steuererklärung positioniert, wurde 2016 von Mathis Büchi und Lino Teuteberg gegründet. Index Ventures, Altinvestoren Valar Ventures, Creandum und Redalpine investieren zuletzt beachtliche 65 Millionen US-Dollar in Taxfix.

Im Jahresabschluss für 2019 präsentiert sich Taxfix als Unternehmen im extremen Wachstumsmodus. Der Jahresfehlbetrag lag bei üppigen 14,6 Millionen Euro. Im Jahr zuvor waren es lediglich 3,5 Millionen. Insgesamt kostete der Aufbau von Taxfix seit dem Start bereits knapp 19,9 Millionen.  Da insgesamt aber auch schon rund 100 Millionen Risikokapital in die Jungfirma geflossen sind, muss man sich vorerst keine Sorgen um das Unternehmen machen.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Nach den in § 267 HGB angegebenen Größenklassen ist die Gesellschaft eine kleine Kapitalgesellschaft.

  • Während des Geschäftsjahres wurden im Unternehmen durchschnittlich 99 Arbeitnehmer beschäftigt.

Taxfix im Zahlencheck

2019: 14,6 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018: 3,5 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2017: 1,6 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2016: 108.428 Euro (Jahresfehlbetrag)

Taxfix-Gründer Lino Teuteberg im Interview

Tipp5 spannende Fakten über den TaxTech-Hit Taxfix

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Foto (oben): Taxfix

#aktuell, #berlin, #reloaded, #taxfix, #taxtech, #zahlencheck

#Zahlencheck – Limehome-Verlust steigt auf 4,2 Millionen Euro


Das Münchner Startup Limehome legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Das Startup, das 2018 von Lars Stäbe und Josef Vollmayr gegründet wurde, mietet Wohnungen an und richtet diese als Apartments zur kurz- und langfristigen Miete ein. Investoren wie HV Capital, Lakestar und Picus Capital investierten in den vergangenen Jahren mehr als 30 Millionen Euro in die Jungfirma.

Bis Ende 2019 waren gerade einmal rund 6 Millionen Euro in das junge Unternehmen geflossen. Der Jahresfehlbetrag lag bei rund 4,2 Millionen. Im Gründungsjahr waren es rund 816.120 Euro. Insgesamt kostete der Aufbau von Limehome, einer kleinen Kapitalgesellschaften, in den ersten beiden Jahren somit bereits knapp 6,6 Millionen Euro. Was sich sicherlich durch das Konzept der Jungfirma erklären lässt. Zunächst einmal muss das Startup Wohnungen anmieten und umgestalten.

Der Jahresabschluss 2019 bietet aber auch einen guten Einblick in das Corona-Jahr 2020: “Kurzfristig (bis 12 Monate) sind negative Folgen in Form einer geringeren Apartmentauslastung zu erwarten bzw. bereits eingetreten. Generell war Limehome im ersten Halbjahr 2020 durch die Auswirkungen von COVID-19 geringer betroffen als die Branche insgesamt. Mittelfristig (12 – 24 Monate) sind negative Auswirkungen grundsätzlich möglich”. Dank der letzten Investorengelder, sollte Limehome finanziell aber erst einmal gut aufgestellt sein.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Bei der Gesellschaft handelt es sich um ein Wachstumsunternehmen. Wie bei Wachstumsunternehmen üblich, finanziert die Gesellschaft die Produktentwicklung, die Expansion sowie teilweise den laufenden Betrieb über Investorenmittel. Dies bedeutet auch, dass – solange das Unternehmen nicht Cash-Flow-positiv ist – die Geschäftstätigkeit über Investorenmittel gedeckt werden muss. Im ersten Halbjahr 2020 wurden bereits Einzahlungen in die Gesellschaft durch die Investoren für die Finanzierung des operativen Geschäfts und für notwendige Investitionen geleistet. Darüber hinaus befindet sich die Geschäftsführung aktuell in Investorenverhandlungen, um zusätzliche Liquidität für die nächsten Jahre zu gewährleisten. Die Verhandlungen mit bestehenden und potentiellen Investoren sind zum Zeitpunkt der Aufstellung des Jahresabschlusses noch nicht final abgeschlossen, führen aber nach Einschätzung der Geschäftsführung nicht zu einer Abkehr von der planmäßigen Fortführung der Unternehmenstätigkeit.
* Auf Verbindlichkeiten der Gesellschaft in Höhe von Euro 3.078.747,58 wurden Rangrücktrittserklärungen vereinbart.
* Die Auswirkungen von COVID-19 sind im Geschäftsjahr 2020 in der gesamten Tourismusbranche spürbar. Aufgrund des allgemeinen Lockdowns war die Auslastungsquote im März und April 2020 deutlich geringer (Einbruch von 30-40% im Vergleich zur bisherigen Auslastungsquote). Negative Liquiditätseffekte aufgrund des niedrigeren Deckungsbeitrags aus dem laufenden Geschäft konnten durch Senkung der operativen Ausgaben sowie durch zeitweise Inanspruchnahme von Kurzarbeitergeld abgefedert werden. Schon im Mai und auch im Juni 2020 war jedoch wieder eine deutliche Erholung spürbar. Kurzfristig (bis 12 Monate) sind negative Folgen in Form einer geringeren Apartmentauslastung zu erwarten bzw. bereits eingetreten. Generell war Limehome im ersten Halbjahr 2020 durch die Auswirkungen von COVID-19 geringer betroffen als die Branche insgesamt. Mittelfristig (12 – 24 Monate) sind negative Auswirkungen grundsätzlich möglich, zum aktuellen Zeitpunkt jedoch nicht quantifizierbar.

Limehome im Zahlencheck

2019: 4,2 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018: 816.120 Euro (Jahresfehlbetrag)

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Foto (oben): Limehome

#aktuell, #limehome, #munchen, #reloaded, #zahlencheck

#DHDL – GreenBill: Wenn der Promi-Faktor gar nicht gebraucht wird


Immer mal wieder sieht man bekannte Gesichter aus Film und Fernsehen in “Die Höhle der Löwen”. Und so mancher Zuschauer denkt sich, dass es mit Prominenz im Gründerteam bestimmt viel einfacher ist, einen Investor von sich zu überzeugen. Im Falle von GreenBill hätte es wohl auch so einen Deal gegeben, denn von den Fähigkeiten der drei Gründer als Unternehmer kann man sich auch so etwas abschauen – ganz ohne Promi-Faktor.

Giulia Siegel war bis zu ihrem Auftritt in der Höhle Zuschauern wie Löwen eher als Model und und DJ bekannt, Ludwig Heer eher als Fernseh-Koch – doch das könnte sich nun ändern. Das Paar, unterstützt von Mitgründer Tobias Kiessling, hat ein Software-System ins Leben gerufen, das mit den lästigen Kassenzetteln Schluss machen will. Alles geht damit digital, der Kunde bekommt Kassenzettel und Bewirtungsbeleg sofort auf sein Handy, kann direkt bezahlen und es an seine Buchhaltung weiterleiten – und alles, ohne zuvor eine App installieren zu müssen.

Ausgangsproblem sind die 50.000 Tonnen Müll an Thermopapier jedes Jahr – denn dieses Papier ist nicht gerade umweltfreundlich. Doch die Gesetzeslage ist streng – “mal eben” digitalisiert werden konnte hier nichts. Doch das GreenBill-Team hat die strengen Vorgaben geknackt, und konnte so den Löwen eine vollumfängliche Lösung präsentieren. Zudem auch noch zu Kosten, die monatlich unter denen von vielen Betrieben für die Beschaffung des Thermopapiers liegen dürften. Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Nachhaltigkeit und gesenkte Kosten: klare Wertversprechen für Einzelhandel und Gastronomie, ein Lösung des Zettelchaos beim Endkunden.

Thema und Lösung hatten also schon längst überzeugt, als die Sprache auf die Zahlen kam. Und auch die konnten begeistern, vor allem die vielen Anfragen, und dass die Gründer sich dadurch noch etwa umorientierten. Denn hatten sie zu Beginn noch in Gründer Ludwigs “Heimatbranche”, der Gastronomie, gestartet, merkten sie schnell, dass vor allem aus dem Einzelhandel viel Interesse kam und nicht zuletzt machten auch die Corona-Maßnahmen eine Umstellung nötig.

Auf Investoren macht es immer einen guten Eindruck, wenn Gründer sich auf neue Gegebenheiten gut und schnell einstellen können. Ein anerkennendes “Sehr clever!” von Judith Williams machte dies dann auch deutlich.

Noch ein wenig mehr als man es vielleicht normalerweise gewohnt ist, fragten die Löwen nach den Aufgaben und der Rollenverteilung der drei, und Carsten Maschmeyer wirkte besonders beeindruckt vom weniger prominenten technischen Mitgründer Tobias, der immerhin schon einmal ein Unternehmen an die deutsche Post verkauft hatte. Auch der Zuschauer konnte vor allem an seinen Äußerungen in der späteren Verhandlung zur Bewertung sehr gut erkennen, dass hier einiges an Erfahrung im Umgang mit Investoren vorhanden sein musste.

Das Team von GreenBill machte also so schon Einiges richtig, aber noch eine Sache konnte man sich von ihnen abschauen: die spezifische Vorbereitung auf die Investoren. Ludwig erwähnte im Gespräch mit Dagmar Wöhrl, welche Möglichkeiten das GreenBill-System für die Domero-Hotels – die Hotelkette der Familie Wöhrl – bieten könnte, die es jetzt noch nicht dort geben würde. Die Löwin quittierte dies dann auch mit einem Lächeln und honorierte den Umstand, dass er sich so gut informiert hatte.

Auch Nils Glagau und die Möglichkeiten für Apotheken sprach Ludwig direkt an – einen Vertriebskanal, den das Unternehmen Orthomol des Löwen hauptsächlich nutzt. Und auch hier lief er offene Türen ein, denn auch Nils beteiligte sich an dem 3er-Angebot, das GreenBill von ihm zusammen mit Dagmar und Carsten bekommen sollte.

Sich spezifisch auf einen Investor oder eine Investorin vorzubereiten, ist extrem wichtig – erst recht, wenn man es mit sogenanntem “Smart Money” zu tun hat – also keinen reinen Finanzinvestoren, sondern jemandem, der noch über das Geld hinaus Vorteile mit sich bringt. Wie im Fall der Löwen zum Beispiel ein weites Kontaktnetzwerk und starke Vertriebskanäle. Zu zeigen, dass man das Wissen darum hat und damit auch schon eine Vorstellung, wie die Zusammenarbeit aussehen könnte, lässt Gründer weit mehr als nur gut vorbereitet erscheinen – nämlich unter anderem mit Überblick und einem gewissen Biss. GreenBill machte klar, dass es den starken Partner wollte und schon ganz genaue Vorstellungen hatte, wie es weitergehen könnte.

Nur bei der Bewertung war man etwas auseinander, aber über eine Art Meilenstein-Vereinbarung – die Löwen legen noch einmal Geld ohne weitere Anteile drauf, wenn die Zusammenarbeit gut klappt – ließ sich auch dies schließlich ausräumen. Dennoch platzte der Deal nach der Show leider.

Mit einem solch insgesamt starken Auftritt, wie ihnen alle Löwen bescheinigten, hätte es den Prominenten-Faktor sicherlich nicht gebraucht, und er blieb Unterhaltung fürs Publikum. Denn wer sieht die Löwen nicht gerne einmal ein wenig überrascht? Doch wirklich Unternehmer brauchen ihn nicht.

Tipp: Alles über die Vox-Gründer-Show gibt es in unserer DHDL-Rubrik. Die jeweiligen Deals und Nicht-Deals gibt es hier: “Die Höhle der Löwen (9. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen (8. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (7. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen” (6. Staffel)“,“Die Höhle der Löwen” (5. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (4. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (3. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (2. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (1. Staffel)“.

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Foto (oben):  TVNOW / Bernd-Michael Maurer

#aktuell, #die-hohle-der-lowen, #greenbill, #reloaded

#Interview – “Wir haben vom ersten Tag an auf das falsche Geschäftsmodell gesetzt”


Bei gigmit, 2012 in Berlin gegründet, dreht sich alles um Musik. “Wir bringen Bands und DJs auf die Bühne und helfen Festivals, Clubs und anderen Veranstaltern Bands zu entdecken und dabei abzuschätzen wie viel Potential eine Band oder ein DJ hat”, erklärt Gründer Marcus Fitzgerald das Konzept von gigmit. 12 Mitarbeiter:innen wirken derzeit für das musikalische Startup. Im Corona-Jahr 2020 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz in Höhe von knapp 1 Million Euro.

Der Weg dahin war alles andere als gradlinig! “Wir haben viel ausprobiert – Corporate Booking, Merchandise etc. – und auch einmal mit einem Transaktionsmodell auf jedes Booking gestartet. Was sich durchgesetzt hat, ist unser Fokus auf das Wesentliche: Künstler und Veranstalter einfach zusammenbringen”, sagt Fitzgerald. Der gingmit-Macher verweist zudem auf einen zentralen Fehler am Anfang: “Wir haben auf das falsche Geschäftsmodell gesetzt – also erst einmal ohne Geschäftsmodell zu starten und uns rantasten”.

Seit 2016 ist Sony Music an gigmit beteiligt. Ansonsten setzen die Hauptstädter auf Crowdinvesting. “Ich bin großer Crowdinvestment-Fan. gigmit steht für eine Demokratisierung des Livemusik-Marktes und hier haben wir mit Crowdinvestment viel gemeinsam”, erzählt Fitzgerald. Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der gigmit-Gründer außerdem über Fandaten, Late-Adopter und die  Champions League!

Wie würdest Du Deiner Großmutter gigmit erklären?
Wir bringen Bands und DJs auf die Bühne und helfen Festivals, Clubs und anderen Veranstaltern Bands zu entdecken und dabei abzuschätzen wie viel Potential eine Band oder ein DJ hat. Alles in wenigen Klicks und Minuten statt aufwändiger Recherche und monatelangem Verhandeln. Seit Corona vermitteln wir Auftritte auch in Radio, TV und Online – Live-Streaming.

Hat sich das Konzept, das Geschäftsmodell, in den vergangenen Jahren irgendwie verändert?
Ganz klar. Wir haben viel ausprobiert – Corporate Booking, Merchandise etc. – und auch einmal mit einem Transaktionsmodell auf jedes Booking gestartet. Was sich durchgesetzt hat, ist unser Fokus auf das Wesentliche: Künstler und Veranstalter einfach zusammenbringen. Das ist unsere Founders Vision und die haben wir klar nach vorn gestellt. Was über die Jahre immer wichtiger geworden ist: Data Analytics! Seit Spotify & Co die Art verändert haben, wie Musik konsumiert wird, sind damit auch Fandaten verfügbar, die Eventveranstaltern helfen besser einzuschätzen, welcher Künstler wirtschaftlich zu einem passt. Hier aggregieren wir Daten und stellen diese breit zur Verfügung. Derzeit arbeiten wir an einer KI, um Vorhersagen zu treffen und unser Matching zwischen Künstler und Veranstalter noch besser zu machen.

Wie genau funktioniert eigentlich euer Geschäftsmodell?
Wir sind wie Linkedin: Ein Freemium-Service, komplett kostenlos für alle. Veranstalter können ihre Kriterien angeben, über welche Künstler sie informiert werden wollen oder eine offene Ausschreibung machen – wie bei Fiverr oder Upwork. Künstler erstellen einen B2B-Profilseite, mit der sie sich beim Veranstalter vorstellen und bekommen unzählige globale Kontakte für Liveauftritte. Sind Facebook, Spotifly und Youtube verbunden, erhalten Veranstalter Empfehlungen – je nachdem, wo die Künstler Fans und Hörer haben. Für mehr Insights, mehr Informationen und eine höhere Sichbarkeit bieten wir gigmit PRO für 19 Euro im Monat.

Die Corona-Krise traf die Startup-Szene zuletzt teilweise hart. Wie habt ihr die Auswirkungen gespürt?
Uns hat das massiv betroffen. Zuerst haben wir umgestellt auf Partnerschaften mit Livestreaming Plattformen. Ich bin meinem Team unglaublich dankbar, dass sie in dieser Zeit konstruktiv überlegt haben, was Sinn macht und sich nicht unterkriegen lassen haben von dieser Ausnahmesituation. Das Ergebnis: Wir sind stärker gewachsen als zuvor und haben über 5.000 Livestreaming-Events im letzten jahr auf der Plattform gehabt. Aus meiner Sicht eine Menge, dafür dass eigentlich “nichts geht”. Aber es ist noch etwas anderes passiert: Veranstalter haben angefangen offen für digitale Themen zu werden. Das war vorher nicht so und hilft uns jetzt beim Wachstum.

Wie ist überhaupt die Idee zu gigmit entstanden?
Vor gigmit war ich Veranstalter, Künstlermanager, Booker und haben einen guten 360 Grad-Blick erhalten, wie schwierig der Prozess ist, Bands & DJs und Clubs & Festivals zusammenzubringen. Seit den 50er Jahren hat sich der Prozess auch nicht verändert und die Branche gilt als “Late-Adopter”. Durch Musikstreaming und damit verbunden weniger Einkommen beim Künstler, hat sich die Situation verschärft. Live Konzerte sind die wichtigste Einkommensquelle. Und kein digitales Tool hat sich durchgesetzt? Das ändern wir.

2016 investierte Sony Music in gigmit. Wie ging es seitdem weiter?
Sony Music hat uns mit einem großen Netzwerk an Künstlern verbunden. Viele nutzen gigmit nun. Sie unterstützen, wo es geht und ich bin sehr dankbar für diese produktive Zusammenarbeit. Wir haben uns aber seither auch stärker auf unser Kerngeschäft fokussiert und anderes Side Business nicht weiter entwickelt. Heute kann ich sagen, dass war 100 % die richtige Entscheidung.

Inzwischen habt ihr auch zwei Crowdinvestment-Kampagnen durchgezogen. Funktioniert diese Finanzierungsart bei euch gut?
Ich sags mal so: Ich bin großer Crowdinvestment-Fan. gigmit steht für eine Demokratisierung des Livemusik-Marktes und hier haben wir mit Crowdinvestment viel gemeinsam. In der Livemusikbranche in Deutschland beschweren sich oft die Independents, dass die großen amerikanischen Konzerne mit ihrem digitalen Vormarsch alles andere kaputt machen. Wir entgegnen damit und schaffen die Möglichkeit, dass sich kleine Indies an gigmit beteiligen können, um gemeinsam ein deutsches bzw. europäisches Unternehmen aufzubauen, was international gut wachsen kann. Das haben schon einige wahrgenommen und hilft uns beim weiteren Wachstum! Außerdem bringen sich die Investoren ein mit Hinweisen, Vorschlägen und ihrem Netzwerk. Das ist wirklich motivierend zu sehen, wie viel Positives von der Crowd ausgeht.

Wie genau hat sich gigmit seit der Gründung entwickelt?
Vor drei Jahren haben wir unser Modell, unseren Weg und das richtige Team so zusammengebaut, dass es schnell nach vorn und nach oben geht. Wir haben unseren Umsatz in den letzten drei Jahren verdreifacht, Tendenz steiler wachsend.

Nun aber einmal Butter bei die Fische: Wie groß ist gigmit inzwischen?
Ich fahre die Strategie, angepasst wachsen und mit kleinem Team Lean unterwegs zu sein. Wir sind aktuell 12 Mitarbeiter:innen. Wir haben unseren Umsatz im letzten Jahr noch einmal verdoppelt und liegen bei knapp 1 Millionen Euro im Corona-Jahr. Außerdem haben wir 160.000 Nutzer, davon 150.000 Bands und DJs und 10.000 Festivals und Clubs in über 100 Ländern – Schwerpunkt Europa.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Das kann ich dir ganz klar sagen: Wir haben vom ersten Tag an auf das falsche Geschäftsmodell gesetzt – also erst einmal ohne Geschäftsmodell zu starten und uns rantasten. Außerdem haben wir zu schnell drei Preisoptionen und Pakete angeboten und damit unsere Entwicklung verlangsamt. Und wir haben viel zu früh vertikal ausgebaut: Corporate Booking, Merchandise und Ticketing. Hier haben wir losgelegt und zu früh Personal verbrannt. Mit dem Wissen bin ich natürlich insofern gereift, als dass unsere Entscheidungen in Zukunft rosiger und gewinnbringender sind.

Und wo hat Ihr bisher alles richtig gemacht?
Wir sind flexibel geblieben und hören auf unsere Nutzer und passen uns an. Mancher sagt, das ist nicht gut. Ich bin da ganz anderer Meinung. Wir haben bei uns in der Company eine Atmosphäre aufgebaut, in der sich Mitarbeitende wohl fühlen und ich achte auf eine gesunde Balance im Team. Mit unserem Fokus auf Daten-Analyse seit zwei Jahren haben wir uns zur rechten Zeit einem Innovationsthema gewidmet, was uns die nächsten Jahrzehnte begleiten wird.

Wo steht gigmit in einem Jahr?
Wir sind gerade in der Bundesliga und planen die Champions League! Unsere Community wird weiter stark wachsen und wir zielen auf nichts geringeres als die Globale Nummer eins in unserem Markt. Wir möchten Musikern und Veranstaltern durch die Fan-Daten ihr Wirtschaftspotenial erhöhen: Einfach, aus ihrer Hosentasche raus. Das heißt für uns Matching, Data-Analytics und Predictions so gut zu mobilisieren, dass mein Telefon mir hilft, ein relevantes Einkommen aus dem Live-Geschäft zu erzielen. Wir sind damit gestartet. Aber wir sind noch nicht am Ziel. Ende 2021 hoffen wir da Meter gemacht zu haben.

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Foto (oben): gigmit

#aktuell, #berlin, #gigmit, #interview, #musik, #reloaded

Tourlane-Verlust liegt im Vor-Corona-Jahr bei über 20 Millionen


Das Berliner Travel-Startup Tourlane legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019. Tourlane, 2016 von Julian Stiefel und Julian Weselek gegründet wurde, vermittelt “maßgeschneiderte Traumreisen” im höheren Preissegment. Insgesamt flossen in den vergangenen Jahren schon mehr als 100 Millionen US-Dollar in Tourlane.  Sogar mitten im Corona-Jahr 2020 investierten HV Capital, Sequoia Capital, Spark Capital und DN Capital noch einmal 20 Millionen Dollar in Tourlane.

Der rasante Aufstieg von Tourlane, der 2020 von der weltweiten Corona-Pandemie unterbrochen wurde, begann Ende 2018. Damals investierten Sequoia und Co. 24 Millionen in das junge Unternehmen. Schon im Mai 2019 folgten dann weitere 47 Millionen. Mit dem vielen Geld baute das Unternehmen vor allem sein Team massiv auf. 2017 wirkten gerade einmal 20 Mitarbeiter:innen für Tourlane. 2018 waren es schon 68 und 2019 bereits 162 Arbeitnehmer:innen.

Der Jahresfehlbetrag von Tourlane stieg gleichzeitig von 1,1 Millionen Euro im Jahre 2017 auf zuletzt 20,9 Millionen. Insgesamt kostete der Aufbau von Tourlane bis Ende 2019 bereits knapp 30 Millionen. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte das Unternehmen aber auch schon mehr als 65,5 Millionen eingesammelt. Das Corona-Jahr 2020 dürfte für Tourlane auf jeden Fall nicht gut gelaufen sein. Wobei das Tourlane-Team ohnehin sicherlich weiter mit hohen Verlusten gerechnet hatte. Dazu war Tourlane vor der Pandemie einfach viel zu sehr auf Wachstum und vor allem Investitionen in Technologie ausgerichtet.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Der vorliegende Jahresabschluss wurde nach den einschlägigen Vorschriften des HGB und GmbHG aufgestellt. Ergänzende Bestimmungen des Gesellschaftsvertrags waren nicht zu beachten. Es gelten die Vorschriften für kleine Kapitalgesellschaften.

  • Die durchschnittliche Zahl der während des Geschäftsjahres beschäftigten Arbeitnehmer betrug 162.

Tourlane im Zahlencheck

2019: 20,9 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018: 7,2 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2017: 1,1 Millionen Euro  (Jahresfehlbetrag)
2016: 108.373 Euro (Jahresfehlbetrag)

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Foto (oben): Tourlane

#aktuell, #reloaded, #tourlane, #travel, #zahlencheck

#DHDL – Steadify: Ohne Zahlen geht es nicht


Ein Kamera-Stativ, das tragbar, schnell einsetzbar und wenig sperrig ist: für viele ambitionierte Hobbyfotografen und Profis bestimmt ein absolut sinnvolles Produkt. Das fanden auch die Löwen, als das Gründergespann von Vater und Sohn ihnen ihr Startup Steadify vorstellte.

Alle schienen sehr interessiert, es gab viel Lob vor allem für den 83-jährigen ehemaligen Fotografen Gert Wagner, der atemberaubende Bilder aus seiner Karriere präsentierte. Die fachliche Komponente bezüglich des Produkts konnte also nicht einmal ansatzweise in Frage gestellt werden.

Doch wer die Löwen kennt, weiß, was als nächstes folgt: die Zahlen. Und die sollten das Blatt wenden.

Bei den Herstellungskosten und dem Verkaufspreis lief noch alles glatt, die hohe Marge gefiel den Löwen natürlich sehr. Stolz nannten die Gründer auch ihren Umsatz über eine Kickstarter-Kampagne von über 200.000 Euro. Die erste Verwunderung zeigte sich jedoch direkt im Anschluss, als sie zugeben mussten, seit dem kaum weitere Verkäufe realisiert zu haben.

Die Begründung sorgte dann für das erste große Stirnrunzeln: Man sei nach dem Crowdfunding “finanziell erschöpft” gewesen.

Erst nach mehrmaligem Nachfragen ergibt sich ein einigermaßen klares Bild hierzu: zum einen gab es wohl einen Werbepartner, der in Vorleistung gegangen ist und erst hinterher einen hohe Rechnung gestellt hat. Dies allein war allerdings wenig überzeugend, denn von einer so hohen Marge, wie die Gründer sie zuvor angegeben hatten, sollte auch mit recht aufwändiger Werbung noch einiges übrig bleiben. Andernfalls hätte man hier rechtzeitig gegensteuern müssen, denn zu hohe Kundenakquisekosten können ein komplettes Geschäftsmodell zerstören. Und Gründer vergessen gerne einmal, dass jeder Kunde zunächst einmal Geld kostet.

Dann schoben die Gründer die Erklärung nach, dass sie vorab 5.000 Stück hatten produzieren lassen, um für einen großen Ansturm gewappnet zu sein. Über die Kampagne wurden aber “nur” 1500 Stück verkauft. Man habe also ein volles Lager, aber kein Geld mehr, um diesen Lagerbestand zu vermarkten.

So etwas kann prinzipiell passieren, und ist für Investoren auch kein Deal-Breaker. Allerdings sollte man als GründerIn immer, wenn man mit Zahlen argumentiert, sich auch bewusst sein, dass das Gegenüber praktisch sofort an zu rechnen fängt.

Auch die Löwen haben ihre Notizbücher nicht zur Dekoration. Bei den von den Gründern angegebenen 20 Dollar Herstellungskosten hätten die 5.000 Stück 100.000 Dollar gekostet, bei dem Umsatz von über 200.000 Euro müsste also selbst bei einer wirklich sehr teuren Crowdfunding-Kampagne noch gut etwas übrig geblieben sein. Also entweder hat man es mit dem Marketing stark übertrieben (wie wohl auch mit der Vorbestellung), oder irgendetwas stimmt nicht ganz.

Was Investoren auch stutzen lässt: Hätte man die 5.000 Stück zu je etwas 130 Euro verkauft (der Preis ergibt sich aus den 1.500 Stück für insgesamt 200.000 Euro), hätte man 650.000 Euro eingenommen, für eine deutsche Crowdfunding-Kampagne schon extrem viel. Eine zusätzlich überdimensionierte Werbekampagne würde für die meisten Investoren schon stark darauf hindeuten, dass die Gründer zu schnell zu viel wollen und wenig Risikomanagement betreiben.

Also Vorsicht: Investoren sind es gewohnt, schnell ein paar Überschlagsrechnungen zu machen und so laufend Schnell-Checks durchzuführen, ob das, was die Gründer ihnen da erzählen, halbwegs zusammenpasst.

Das hat es wohl nicht, denn einer nach dem anderen stieg wegen der undurchsichtigen Zahlen aus. Carsten Maschmeyer fragte dann noch einmal, wie denn der Gesamtumsatz über die drei Jahre am Markt nun war. Doch darauf hatten die Gründer nicht einmal einen Antwort, was alle Löwen sichtlich enttäuschte. Nico Rosberg drückte es als mangelndes Vertrauen in die betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten aus, Dagmar Wöhrl als zu viele Fragezeichen bei den Zahlen.

Die Gründer gaben sich im Anschluss verwundert, dass sie diese Zahlen überhaupt beantworten mussten. Sie waren wohl “nicht darauf gefasst, so präzise Zahlen nennen zu müssen.” Das ist schon verwunderlich, ging es doch um Zahlen, die Investoren immer, aber wirklich immer abfragen, und die man sich wohl schon 100fach in “Die Höhle der Löwen” anhören konnte, wie auch Dagmar Wöhrl treffend bemerkte.

GründerInnen können aber ein zentrales Learning daraus ableiten: Wenn man sich auf Investoren vorbereitet, egal ob im Team, mit Coach oder anderen Sparringspartnern, sollte man mindestes einen Durchlauf machen, in dem man völlig ohne Hilfsmittel auskommt. Denn besonders am Telefon kann der Gesprächspartner am anderen Ende oft nicht ahnen, ob man abliest oder weiß, wovon man redet.

Zahlen sind nicht alles, aber ohne sie im Griff zu haben, braucht man von einem Investment gar nicht erst zu träumen. Schließlich müssen Investoren eine Chance haben, das Geschäftsmodell einschätzen zu können. Mit “in die Enge treiben” hat das nun wirklich nichts zu tun. Eine Kritik, dass man seine Zahlen nicht im Griff hat, sollte man als GründerIn also immer gründlich reflektieren, und sich selbst nicht erlauben, diese allzu schnell abzutun. Denn ohne Zahlen geht es nicht, egal, wie toll das Produkt ist und wie sehr man liebt, was man tut. Die bittere Wahrheit ist, dass man beides braucht, aber das eine das andere nicht ausgleichen kann.

Die Investorensicht brachte dann Judith Williams präzise auf den Punkt: “Zahlen sind die Kernessenz aus der Höhle der Löwen”.

Tipp: Alles über die Vox-Gründer-Show gibt es in unserer DHDL-Rubrik. Die jeweiligen Deals und Nicht-Deals gibt es hier: “Die Höhle der Löwen (9. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen (8. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (7. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen” (6. Staffel)“,“Die Höhle der Löwen” (5. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (4. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (3. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (2. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (1. Staffel)“.

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.

Foto (oben):  TVNOW / Bernd-Michael Maurer

#aktuell, #die-hohle-der-lowen, #reloaded, #steadify

#Interview – “Die Krise hat uns zu einer digitaleren Ausrichtung bewegt” 


Das junge Münchner Unternehmen wellabe, das 2018 von Michael Theodossiou und Sebastian Dünnebeil gegründet wurde, bietet Gesundheits-Check-ups am Arbeitsplatz und personalisierte, digitale Präventionsprogramme an. Es geht somit um das wichtige Thema “Betriebliche Gesundheitsmanagement”. Der Klinikbetreiber Sana Kliniken sowie die Altinvestoren Earlybird, Paua Ventures und Plug and Play investierten zuletzt 3 Millionen Euro in das Münchner E-Health-Startup.

Derzeit arbeiten 15 Mitarbeiter für das junge Unternehmen. “Darüber hinaus haben wir ein Netzwerk an Freiberuflern, beispielsweise unsere sogenannten Check-up Manager, die die Check-ups deutschlandweit durchführen. Diese haben inzwischen über 10.000 Check-ups bei den verschiedensten Kunden, vom Mittelstand bis zu Konzernen und vom Dienstleistungssektor bis zum fertigenden Gewerbe, durchgeführt”, sagt Gründer Dünnebeil.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der wellabe-Macher außerdem über Spiegeleier, Gesundheitswerte und Früherkennung.

Wie würdest Du Deiner Großmutter wellabe erklären?
Oma, als Du Deinen Herzinfarkt hattest, war das für uns alle ein großer Schock. Besonders für Opa, er kann sich ja nicht mal ein Spiegelei braten. Du hattest viel Glück, dass Du noch am Leben bist. Stell Dir vor, wir wären vor 20 Jahren zu Dir an Deinen Arbeitsplatz gekommen, hätten Deine wichtigen Gesundheitswerte gemessen und Dir hinterher genau erklärt, wie Du Dein Verhalten anpassen kannst. Peu à peu hättest Du Deinen Lebensstil etwas verbessern können. Du hättest bei uns regelmäßig die Möglichkeit gehabt, Deinen aktuellen Stand zu erfahren und mit dem Vorjahr zu vergleichen. Bei Verschlechterung hätten wir Dich sofort zum Arzt geschickt. So hättest Du den Herzinfarkt sehr sicher vermeiden können, weil Du über die Jahre ein Verständnis aufgebaut hättest, in welchem Zustand Dein Körper gerade ist und wie er auf Dein Verhalten reagiert. 

Wie genau funktioniert euer Geschäftsmodell?
Aktuell ist es so, dass Arbeitgeber uns engagieren und wir mit unseren mobilen Laboren die Gesundheits-Check-ups vor Ort in den Unternehmen durchführen. Auch eine Beauftragung durch eine Krankenkasse ist bei der Durchführung denkbar, die Gesundheitsinitiativen im betrieblichen Kontext finanzieren. Für die Teilnehmer entstehen keine Kosten. Daten bleiben immer bei uns und werden weder mit der Krankenkasse noch mit dem Arbeitgeber geteilt. Neuerdings lizenzieren wir unsere Diagnose- und Telemedizinplattform auch für ausgewählte Leistungserbringer in Deutschland und Österreich. 

Hat sich das Konzept, das Geschäftsmodell, in den vergangenen Jahren irgendwie verändert?
Grundsätzlich sind wir unserem Konzept aus digitalem Kanal und persönlichem Kontakt treu geblieben. Aber natürlich passen wir unseren Check-up regelmäßig an und ergänzen ihn um neue Komponenten. So beispielsweise um eine HRV-Messung, um die Bausteine Stress und mentale Gesundheit noch besser abbilden zu können. Und gerade im letzten Jahr haben wir festgestellt, dass unser Angebot auch dezentraler und im Home-Office funktionieren muss. Daher sind wir bei der Produktentwicklung mit Kunden und Partnern im engen Austausch und haben unser Portfolio beispielsweise um Online-Gesundheitsberatungen und Hilfestellung bei der Beurteilung von Risikofaktoren erweitert. Durch die Kooperation mit den Sana Kliniken konnten wir jetzt einen nahtlosen Übergang von Lifestyle Check-up am Arbeitsplatz zu einer Videosprechstunde durch einen niedergelassenen Arzt herstellen. Ferner kann unser Check-up bald auch in Präventions- und Versorgungszentren als medizinische Dienstleistung angeboten werden. 

Die Corona-Krise traf die Startup-Szene zuletzt teilweise hart. Wie habt ihr die Auswirkungen gespürt?
Da wir unsere Check-ups am Arbeitsplatz anbieten und dieser Zugangspunkt aufgrund von Kontaktbeschränkungen, Lockdowns und zunehmendem Home-Office zunächst wegfiel, haben wir die Auswirkungen sehr konkret gespürt. Die Durchführung der Check-ups wurde schwieriger und viele Termine wurden verschoben. Wie bereits genannt, haben wir im Zuge dessen unser Portfolio auch noch einmal erweitert und stehen unseren Kunden weiterhin als Partner in Gesundheitsfragen zur Seite. Grundsätzlich sehen wir auch deutlich, dass die Nachfrage gestiegen ist, weil die Krise zeigt, wie eng die Themen Gesundheit und wirtschaftlicher Erfolg von Unternehmen verknüpft sind. Der Stellenwert von Früherkennung, Prävention und telemedizinischen Angeboten hat sich noch einmal erhöht.

Wie ist überhaupt die Idee zu wellabe entstanden?
Mir wurde klar, dass wir zu wenig über unsere eigene Gesundheit wissen und oft erst agieren, wenn es Probleme gibt, die nicht mehr zu ignorieren sind. Gesundheit kann aber auch proaktiv und persönlich sein. Ich wollte ein Produkt schaffen, das Menschen frühzeitig einen transparenten und verständlichen Einblick in ihre Gesundheit gewährt. Viele kostet es Überwindung, sich aktiv mit dem Thema der eigenen Gesundheit auseinanderzusetzen. Wir setzen auf Neugierde und Vertrauen und senken damit auch die Barrieren bei unseren Teilnehmern. 

Wie hat sich wellabe seit der Gründung entwickelt?
2016 starteten wir als Projekt der Allianz X und gründeten 2018 wellabe – damals noch unter dem Namen Bodylabs – als GmbH aus. Seit der Early Stage sind Earlybird Venture Capital, Paua Ventures sowie Plug and Play Tech Center an Bord. Mit unserer letzten Finanzierungsrunde, die wir Ende 2020 abgeschlossen haben, haben wir zudem die Sana Kliniken als strategischen Investor und Partner gewonnen. Wir konnten über die Jahre renommierte Arbeitgeber als Kunden gewinnen, große Krankenversicherer als Reseller und etablierte Gesundheitsdienstleister als Anbieter unser Leistung. 

Nun aber einmal Butter bei die Fische: Wie groß ist wellabe inzwischen ?
In unserem Büro im Münchner Technologiezentrum arbeiten aktuell rund 15 Mitarbeiter. Darüber hinaus haben wir ein Netzwerk an Freiberuflern, beispielsweise unsere sogenannten Check-up Manager, die die Check-ups deutschlandweit durchführen. Diese haben inzwischen über 10.000 Check-ups bei den verschiedensten Kunden, vom Mittelstand bis zu Konzernen und vom Dienstleistungssektor bis zum fertigenden Gewerbe, durchgeführt.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Wie schon angesprochen, hat uns Corona vor große Herausforderungen gestellt. Wir wollten unser Produkt immer dahin bringen, wo unsere Nutzer sich am häufigsten aufhalten, um Gesundheitsvorsorge so einfach und zugänglich wie möglich zu machen. Wir wollten einen digitalen Kanal, aber auch ganz explizit den persönlichen Kontakt. Dass sich von einer Woche zur anderen die Welt durch Corona so grundlegend verändert, dass wir unsere Check-ups nicht mehr am Arbeitsplatz anbieten können, das konnten wir uns nicht vorstellen. Wir mussten unser Produkt auf einmal ganz anders denken und lernen, agil zu bleiben, um innerhalb kürzester Zeit neue Lösungen und Konzepte entwickeln und umsetzen zu können. Wir mussten lernen, was es bedeutet für eine Zeit wirklich ausschließlich auf den digitalen Kanal angewiesen zu sein. Langfristig hat die Krise uns sicher zu einer digitaleren Ausrichtung bewegt

Und wo hat Ihr bisher alles richtig gemacht?
Wir wollten ein Gesundheitsangebot entwickeln, das auf den Nutzer fokussiert ist, ein tolles Erlebnis bietet und Verständnis und Kommunikation auf Augenhöhe ermöglicht. Wenn wir unseren Teilnehmern und den sehr hohen Zufriedenheitswerten Glauben schenken dürfen, haben wir hier fast alles richtig gemacht. Einen so umfassenden Einblick in die eigene Gesundheit und das in dieser kurzen Zeit, gepaart mit den Ergebnissen in Echtzeit auf einen Blick und verständlich in der App, kommt sehr gut an. Auch dass wirklich fast alle unsere Kunden über Jahre geblieben sind zeigt, dass wir eine nachhaltige Beziehung zu unseren Kunden und Nutzern aufbauen.

Wo steht wellabe in einem Jahr?
Wir werden in diesem Jahr weitere Kunden und Teilnehmer für unsere Check-ups und Gesundheitsplattform gewinnen können. Teilnehmer sollen neben den digitalen Präventionsangeboten in Zukunft auch verstärkt Zugang zu passenden, medizinischen Leistungen erhalten. Zusätzlich wird das digitale Angebot wachsen. Neben Webinaren werden wir auch eine Reihe weiterführender Beratungen anbieten. So wollen wir unsere Teilnehmer noch langfristiger begleiten. Darüber hinaus soll der Check-up künftig auch in medizinischen Zentren angeboten werden. Wir werden damit unabhängiger von den Lokalitäten der Arbeitgeber.  Zudem investieren wir weiter in die Produktentwicklung und passen unseren Check-up regelmäßig an. 

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Foto (oben): wellabe

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#Zahlencheck – Juniqe erreicht “erstmalig positives operatives Ergebnis”


Das kunstvolle Berliner Startup Juniqe legt neue Unternehmenszahlen vor – und zwar den Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2019.  Das Unternehmen, das 2014 von Lea Lange, Marc Pohl und Sebastian Hasebrink gegründet wurde, setzt auf “Kunst mit Charakter, eine designbegeisterte Community und Inspiration auf allen Ebenen”. In den vergangenen Jahren investierten Geldgeber wie Highland Capital Partners Europe, Vorwerk Ventures, Redalpine und der High-Tech Gründerfonds (HTGF) rund 20 Millionen in Juniqe.

Im Geschäftsjahr 2019 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz in Höhe von rund 16,6 Millionen Euro und damit nicht viel mehr, als im Jahr zuvor (16,2 Millionen). “Das abgelaufene Geschäftsjahr zeigte einen leichten Anstieg der Umsatzzahlen. Gleichwohl hat sich die Ertragskraft im zweiten Jahr in Folge deutlich verbessert. Im vierten Quartal wurde erstmalig ein positives operatives Ergebnis erwirtschaftet. Die Gesellschaft war insbesondere aufgrund der positiven Entwicklung der Profitabilitätskennzahlen in der Lage von bestehenden Geldgebern weitere Finanzierungszusagen für Q1/Q2 2020 zu erhalten. Die Geschäftsleitung ist sich der Verantwortung bewusst den Weg Richtung Profitabilität als primäres Ziel im Geschäftsjahr 2020 fokussiert zu verfolgen und geht von einer operativen Profitabilität für das Gesamtjahr 2020 aus”, heißt es dazu im Jahresabschluss.

Zum schon abgelaufenen Jahr 2020 gibt es zudem weitere spannende Infos im Jahresabschluss: “Die Geschäftsführung ist davon überzeugt die richtigen wesentlichen Maßnahmen eingeleitet zu haben, so dass die zukünftigen Chancen zu einer positiven Unternehmensentwicklung beitragen und den zuvor genannten Risikopotenzialen in Summe positiv entgegenstehen. Für das Jahr 2020 wird eine operative Profitabilität (EBIT) von 300-500 TEUR angestrebt”.

Vor allem an den Personalkosten schraubte das Unternehmen zuletzt: “Der Personalaufwand reduzierte sich deutlich von 4.222.344,00 EUR auf 3.802.482,01 EUR. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl sank in 2019 entsprechend gemäß Plan gegenüber dem Vorjahr. Viele manuelle interne Prozesse konnten durch die stetige Verbesserung des generellen Automatisierungsgrades gestrichen werden”. Zuletzt wirkten 75 Mitarbeiter:innen für Juniqe. 2017 waren es noch 91.

Der Jahresfehlbetrag lag 2019 bei rund 2,5 Millionen Euro – und somit deutlich unter den Vorjahren. Insgesamt kostete der Aufbau von Juniqe bereits über 26 Millionen. Das Unternehmen verweist dabei auf einen “nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag in Höhe von rund 6,7 Millionen. Bereits Ende 2018 sicherte sich das Unternehmen aber ein Darlehen in Höhe von 3 Millionen. Die Altinvestoren verlängerten zudem ein altes Wandeldarlehen und legen ein weiteres Wandeldarlehen (1,25 Millionen) auf. Somit sollte Juniqe weiter gut durch das laufende Jahr kommen, zumal das Projekt Profitabilität zuletzt gut vorangekommen ist.

Fakten aus dem Jahresabschluss 2019

* Das abgelaufene Geschäftsjahr zeigte eine leichte Umsatzsteigerung. Die Umsatzziele wurden in den ersten 9 Monaten des Jahres vollständig erreicht, blieben allerdings im vierten Quartal etwas unter den Erwartungen. Für das vierte Quartal plante die Geschäftsleitung zunächst mit einem stärkeren Umsatzanstieg.
* Das primäre Ziel betrug das erstmalige Erreichen der operativen Profitabilität (EBIT), welches für das vierte Quartal angestrebt wurde. Dementsprechend wurden jegliche Marketing-Ausgaben anhand strikter Profitabilitäts-Kennzahlen gesteuert, was zu einer Reduktion der Marketingausgaben im Vergleich zum Vorjahr führte und die Basis für eine deutliche Steigerung der Marketing-Effizienz bildete.
* Im vierten Quartal verzeichnete das Unternehmen erstmalig ein positives EBIT. Der wichtigste Meilenstein wurde somit im Jahr 2019 erreicht.
* Die Umsatzerlöse sind von 16.234.854,29 EUR auf 16.596.148,16 EUR gestiegen. Die wichtigsten Absatzmärkte stellen unverändert Deutschland, die Schweiz, Frankreich, Großbritannien und die Niederlande dar.
* Der Jahresfehlbetrag beträgt -2.463.865,58 EUR gegenüber -4.669.129,65 EUR im Vorjahr und beträgt somit -14,8 % vom Umsatz (-28,8 % im Vorjahr). Der Jahresfehlbetrag beinhaltet sich amortisierende Zinszahlungen in Höhe von 450.000 € durch Gesellschafterdarlehen.
* Im Oktober 2018 wurde zur Sicherung der zukünftigen Liquidität weiteres Fremdkapital aufgenommen in Höhe von 3.000.000,00 EUR. Die Rückzahlungsmodalitäten dieses Darlehens wurden zum 01. Juli 2019 verändert, so dass die monatlichen Ratenzahlungen reduziert wurden. Zum 31. Dezember 2019 standen noch 2.757.214,62 EUR aus (zum 31. März 2020 noch 2.502.216,94 EUR).
* Zur Sicherung der zukünftigen Finanzierung der Gesellschaft sind im April 2020 weitere Finanzierungszusagen erfolgt: (i) Eigenkapitalgeber haben die Laufzeit des bestehenden Wandeldarlehens aus dem Dezember 2017 um ein weiteres Jahr verlängert bis Dezember 2021 (ursprünglich Dezember 2020), (ii) Eigenkapitalgeber haben ein weiteres Wandeldarlehen in Höhe von 1.250.000 EUR mit zweijähriger Laufzeit bis April 2022 ausgekehrt, (iii) Die Rückzahlungsmodalitäten des in Absatz 1 genannten Darlehens wurden erneut angepasst. Hierbei wurde die gesamte Laufzeit des Darlehens um sechs Monate bis zum Mai 2022 verlängert (ursprünglich November 2021). Die monatliche Zahlungsbelastung wurde für die kommenden 12 Monate bis einschließlich März 2021 halbiert.
* Die Geschäftsführung ist davon überzeugt die richtigen wesentlichen Maßnahmen eingeleitet zu haben, so dass die zukünftigen Chancen zu einer positiven Unternehmensentwicklung beitragen und den zuvor genannten Risikopotenzialen in Summe positiv entgegenstehen. Für das Jahr 2020 wird eine operative Profitabilität (EBIT) von 300-500 TEUR angestrebt.

Juniqe im Zahlencheck

2019: 16,6 Millionen Euro (Umsatz); 2,5 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2018
: 16,2 Millionen Euro (Umsatz); 4,7 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2017: 15,2 Millionen Euro (Umsatz); 7,0 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2016: 14,5 Millionen Euro (Umsatz); 7,0 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2015: 8,3 Millionen Euro (Umsatz); 3,6 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)
2014: 1,5 Millionen Euro (Jahresfehlbetrag)

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Foto (oben): Juniqe

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#Interview – “Ich kann nur jedem Gründer raten, sehr selbstbewusst an seiner Idee festzuhalten”


Das Münchner Startup Usercentrics, das andere Unternehmen dabei unterstützt ihre Webseiten DSGVO-konform zu machen, wurde 2017 von Mischa Rürup, Vinzent Ellissen und Lisa Gradow gegründet. Der amerikanische Geldgeber Full In Partners sowie die Altinvestoren Alstin Capital, Reimann Investors und Cavalry Ventures investierten zuletzt 17 Millionen Euro in die Consent Management-Plattform.

Inzwischen wirken 120 Mitarbeiter:innen für das Unternehmen. “Regional haben wir seit Corona die Anstellungen dezentral vorgenommen, d.h. wo immer wir Talente gefunden haben, wurden diese eingestellt. So sitzen nunmehr einzelne Mitarbeiter in Berlin, Hamburg, London, Frankfurt, München und Lissabon. München und Lissabon haben sich als Kern-Standorte entwickelt, mit je circa 40 Mitarbeitern”, sagt Mitgründer Rürup.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der Usercentrics-Macher außerdem über Saure-Gurken-Zeiten, Zweifel und falsche Investoren.

Wie würdest Du Deiner Großmutter Usercentrics erklären?
Besucht man eine Website, lesen tausende von Technologien den Besuch mit und erstellen ein User Profil. Das ist so ähnlich, als würde man einer Person beim Shoppen zuschauen. Usercentrics verhindert dies und gibt den Nutzern die Möglichkeit zu widersprechen. Das DSGVO Datenschutz Gesetz erfordert dieses Wahlrecht. Usercentrics stellt seine Software an Website- und App Anbieter bereit.

Hat sich das Konzept, das Geschäftsmodell, in den vergangenen Jahren irgendwie verändert?
Wir möchten es den Nutzern einfach machen, zu verstehen, was auf der Website passiert. Insofern hat sich unser Design stark geändert, eine aktuelle Version befindet sich auf www.zalando.de

Wie genau funktioniert denn euer Geschäftsmodell
Wir bieten unseren Service Firmen und Website Betreibern an, die den Datenschutz sicher umsetzen und in keine Abmahngefahr laufen möchten. Die Kosten belaufen sich auf 8 Euro pro Monat für kleinere Webseiten, bis hin zu mehreren hundert Euro pro Monat für größere Webseiten. Zu unseren Kunden gehören Zalando, Daimler, die Commerzbank und viele hunderte weitere.

Die Corona-Krise traf die Startup-Szene zuletzt teilweise hart. Wie habt ihr die Auswirkungen gespürt?
Zum Glück und unserem Erstaunen hatte Corona eher wenig negativen Einfluss auf uns; im Gegenteil, die Digitalisierung von Unternehmen nimmt zu, so dass die Website eine der wichtigsten Kanäle bleibt. Ebenso ist international eine starke Tendenz in Richtung Privatsphäre der Nutzer zu spüren. Usercentrics konnte über die letzten 12 Monate mit über 300% wachsen.

Full In Partners, Alstin Capital, Reimann Investors und Cavalry Ventures investierten zuletzt 17 Millionen Euro in Usercentrics. Wofür braucht ihr so viel Geld?
Wir internationalisieren aktuell, etwa in die USA, da dort ähnliche Gesetzgebungen wie in Europa auf den Weg gebracht wurden. Das CCPA (california consumer privacy act) Gesetz schützt hierbei ebenfalls die Rechte der Nutzer und entstand circa zwei Jahre nach der europäischen Gesetzgebung GDPR.

Wie ist überhaupt die Idee zu Usercentrics entstanden?
Jeder Marketer weiß, dass eine gute Datenqualität die Basis für solide Marketing Erfolge ist. Nachdem ich 2012 mein vorheriges Unternehmen intelliAd an die Deutsche Post DHL verkaufte, wurde mir 2015 bewusst, dass ein Umdenken im Marketing nötig wird, von 3rd Party-Daten in Richtung 1st Party Daten. Der Werbungtreibende kann weiterhin Daten erfassen, muss jedoch hierbei sensibel die Interessen der Besucher abwägen und entscheiden, für welche Daten er legitimes Interesse hat. So sind zum Beispiel bei Vertragsdaten von einer Geschäftsgrundlage auszugehen, während die Profilierung des Nutzers eine explizite Einwilligung des Nutzers benötigt.

Wie genau hat sich Usercentrics seit der Gründung entwickelt?
Unser Team hat sich auf mittlerweile 120 Mitarbeiter mit 45 Nationalitäten erweitert. Regional haben wir seit Corona die Anstellungen dezentral vorgenommen, d.h. wo immer wir Talente gefunden haben, wurden diese eingestellt. So sitzen nunmehr einzelne Mitarbeiter in Berlin, Hamburg, London, Frankfurt, München und Lissabon. München und Lissabon haben sich als Kern-Standorte entwickelt, mit je circa 40 Mitarbeitern.

Nun aber einmal Butter bei die Fische: Wie groß ist Usercentrics inzwischen?
Der Umsatz von Usercentrics hat sich über 12 Monate um mehr als 300 % entwickelt, und wir sind auf über 100.000 Domains eingebaut. Wir verwalten aktuell circa 1 Milliarde Einwilligungen pro Tag.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Sicherlich muss man sagen, dass wir zu zögerlich agiert haben. Ich kann nur jedem Gründer raten, sehr selbstbewusst an seiner Idee festzuhalten. In unserem Fall mussten wir über zwölf Monate warten, bis der Markt anfing, das Produkt auch aktiv nachzufragen. Eine Saure-Gurken-Zeit, die es zu überwinden gilt. In dieser Zeit ist der Erfolg nicht sicher, Zweifel kommen auf, die durch die falschen Investoren gestärkt werden. Wir hatten das Glück, dass ich aus meiner intelliAd Zeit die Investoren hinter Alstin, Cavalry und Reimann bereits kannte und es ein tiefes Vertrauen in beide Richtungen gab. Ansonsten hätten wir ggf. nicht das weiterentwickelt, was anfangs niemand benötigt.

Und wo hat Ihr bisher alles richtig gemacht?
Wir hatten das Glück, ein hervorragendes Middle-Management von erstklassigen Mitarbeitern aus meinem alten Netzwerk zu gewinnen. Als Gründer weiß man, dass man nichts weiß, sprich sich auf seine erfahrenen Mitarbeiter verlassen muss. Sehr früh ist zum Beispiel Jürgen Weichert zu uns gestoßen, CRO und Geschäftsführer, ein sehr erfahrener Manager, der die letzten sechs Jahre bei Google als Head of Strategic Partnerships tätig war und viel Wert beiträgt.

Wo steht Usercentrics in einem Jahr?
Wir haben das Ziel, im europäischen Markt als führendes Privacy Unternehmen die Kategorie Consent Management mit zu definieren. Hierzu gehört es, den Nutzern die Einwilligung möglichst einfach zu machen, und dennoch transparent darzustellen, so dass das Wahlrecht gewährleistet bleibt.

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Foto (oben): Usercentrics

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#Interview – “Ich war nie ein Fan vom Arbeiten im Home Office”


In unserem Interview-Podcast ist diesmal Christopher Oster, Gründer von Clark, zu Gast. Der 2015 gegründete Versicherungsmanager Clark sammelte in den vergangenen Jahren mehr als 100 Millionen Euro ein – unter anderem von Tencent, Finleap, White Star Capital und Yabeo. Nach eigenen Angaben verfügt das Unternehmen aus Frankfurt am Main derzeit in Deutschland und Österreich über rund 300.000 Kunden.

Im Gespräch mit Alexander Hüsing, Chefredakteur von deutsche-startups.de, spricht der Clark-Gründer über böse InsurTechs, die Corona-Krise und Arbeiten im Home Office.

Interview #20 – Christopher Oster (Clark)

Abonnieren: Die Podcasts von deutsche-startups.de könnt ihr bei Amazon Music – Apple Podcasts – Castbox – Deezer – Google Podcasts – iHeartRadio – Overcast – PlayerFM – Podimo – Spotify – SoundCloud oder per RSS-Feed abonnieren.

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Die heutige Ausgabe wird gesponsert von Sastrify. Verliert Ihr auch langsam den Überblick über die Software-Tools in Eurem Unternehmen? Verschwendet Ihr Zeit in Verhandlungen für Software-as-a-Service Lizenzen und habt am Ende immer noch das Gefühl, zu viel zu bezahlen? Genau dabei hilft Sastrify. Mit über 70 Millionen Software Daten, Best Practices und einem geschulten Procurement Team übernimmt Sastrify den SaaS Einkauf für Euch. Schon heute setzen erfolgreiche Unternehmen wie Westwing, Emma oder Limehome auf den Service. Der Clou: Sastrify garantiert Euch, dass Ihr mehr spart, als Euch der Service kostet. Außerdem könnt Ihr Euch als DS Podcast Hörer jetzt exklusiv 50% Rabatt auf die ersten drei Monate sichern. Geht dazu einfach auf sastrify.com/deutsche-startups.

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#Interview – “Geht mit dem nötigen Ernst an die Sache heran”


Auch in der neunten Staffel der Vox-Gründer-Show “Die Höhle der Löwen” treten wieder etliche Gründerinnen und Gründer vor die Jury. In der vierten Folge der aktuellen Staffel sind unter anderem Eugen Raimkulow und André Ritterswürden, die Gründer von Pinky dabei. Mit Pinky haben die beiden Gründer einen blickdichten und geruchsneutralisierenden Handschuh entwickelt, der Frauen die Möglichkeit geben soll, egal wo sie sind, Tampons oder Binden hygienisch zu entsorgen.

Welches Problem wollt ihr mit Pinky lösen?
Raimkulow: Es geht uns darum, allen Frauen den Alltag im Hinblick auf die Periode und die damit verbundenen Herausforderungen wie die Entsorgung von Tampons, Binden oder Einlagen zu erleichtern. Aus Erfahrungen innerhalb der Familie und dem Bekanntenkreis sowie durch unzählige Gespräche mit Frauen in jeder Altersklasse konnten wir feststellen, dass geschätzte 90 Prozent der Frauen Probleme beim Entsorgen von Tampons und Binden haben. Die Frauen haben oft keine adäquate Lösung, um diese hygienisch und diskret zu entsorgen. Vor allem unterwegs, auf Reisen, bei Konzertbesuchen und auf Veranstaltungen wünschen sich viele ein Produkt, das dabei hilft. Unsere Erfindung beruht auf dem zentralen Gedanken, einen optimal an den Verwendungszweck angepassten universellen Handschuh zu schaffen, der zugleich einfach, intuitiv handhabbar, kostengünstig und attraktiv ist. Pinky hat ein ansprechendes Design und da es sich um einen verschließbaren Hygienebeutel handelt, kann dieser auch zur späteren Entsorgung des Tampons oder der Binde dienen. Es gibt zurzeit kein anderes Produkt, dass diese einzigartige Lösung von einem Handschuh und einem Hygienebeutel vereint, daher ist Pinky bisher einmalig.

Wie ist überhaupt die Idee zu Pinky entstanden?
Ritterswürden: Die Grundidee hatten wir schon vor rund zehn Jahren, ehe wir vor vier Jahren damit begannen, die Idee in ein Produkt umzusetzen. Als wir während unserer Bundeswehrzeit in eine WG gezogen sind, mussten wir uns schon nach kurzer Zeit mit den alltäglichen Problemen der Frauen auseinandersetzen. Durch die Gespräche mit unseren Mitbewohnerinnen haben wir festgestellt, dass viele Schwierigkeiten mit der Entsorgung von Tampons haben, vor allem wenn sie unterwegs sind und keine Möglichkeit besteht, den benutzten Tampon umweltgerecht, diskret und einfach zu entsorgen. So haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, für dieses Problem eine Lösung zu finden und Frauen das Leben während ihrer Periode zu erleichtern.

Warum habt ihr euch entschieden, bei “Die Höhle der Löwen” mitzumachen?
Raimkulow: Wir brauchen einen starken Partner, der uns in den Bereichen Marketing und Vertrieb unterstützt, sodass unser Produkt möglichst breitflächig im Einzelhandel platziert wird. Darüber hinaus benötigen wir Hilfe bei der Senkung der Produktionskosten. Die Sendung bietet eine einmalige Chance, sein Produkt einem Millionenpublikum vorzustellen und gleichzeitig einen Investor zu gewinnen.

Wie nervös wart ihr kurz vor eurem TV-Pitch?
Ritterswürden: Besonders kurz bevor es in die Höhle ging stellten wir uns immer wieder die Frage, ob den Löwen das Produkt auch so gut gefällt wie uns und unseren Kundinnen. Entsprechend nervös waren wir, zumal einem nicht jeden Tag die Möglichkeit gegeben wird, sein Produkt vor so vielen erfahrenen Investoren zu präsentieren

Euer Tipp an andere Gründer:innen, die mit einem Auftritt bei “Die Höhle der Löwen” liebäugeln?
Raimkulow: Wir können jedem Gründer nur raten, sich sehr gut auf den Pitch vorzubereiten. Geht mit dem nötigen Ernst an die Sache heran, wenngleich niemand vor den Löwen Angst haben muss.

Wo steht Pinky in einem Jahr?
Ritterswürden: Unsere Vision ist, dass Pinky innerhalb der nächsten fünf Jahre ein Must-have in jeder Handtasche ist und Frauen den Alltag erleichtert.

Tipp: Alles über die Vox-Gründer-Show gibt es in unserer DHDL-Rubrik. Die jeweiligen Deals und Nicht-Deals gibt es hier: “Die Höhle der Löwen (9. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen (8. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (7. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen” (6. Staffel)“,“Die Höhle der Löwen” (5. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (4. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (3. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (2. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (1. Staffel)“.

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Foto (oben):  TVNOW / Bernd-Michael Maurer

#aktuell, #die-hohle-der-lowen, #interview, #pinky, #reloaded

#Interview – “Wir mussten uns in Themen wie Marketing für B2B-Kunden von Grund auf einarbeiten”


Hinter Compeon verbirgt sich eine Plattformen für gewerbliche Finanzierungen (Firmenkredite, Leasing oder auch alternative Finanzierungsprodukte). Der B2B-Finanzmarktplatz wurde 2012 von Nico Peters, Frank Wüller und Kai Böringschulte ins Leben gerufen. Der französische Geldgeber Iris Capital, die NRW.BANK, die Qatar Development Bank und Alt-Investoren wie Tengelmann Ventures, btov Partners und DvH Ventures investieren zuletzt 15 Millionen Euro in das FinTech aus Düsseldorf. Insgesamt flossen nun schon 35 Millionen in Compeon.

Inzwischen wirkten über 100 Mitarbeiter für das Unternehmen. “Wir zählen rund 50.000 registrierte Kunden und rund 300 Finanzierungspartner, die an die Online-Plattform angebunden sind”, sagt Gründer Frank Wüller. Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der Compeon-Macher außerdem über Kreditzusagen in Echtzeit, Digitalisierung und den Mittelstand.

Wie würdest Du Deiner Großmutter Compeon erklären?
Wenn du eine Finanzierung für dein Unternehmen benötigst und nicht das Haus verlassen möchtest, die Läden schon geschlossen haben oder es besonders schnell gehen muss, dann kannst du diese Finanzierung einfach online über Compeon erhalten. Egal was du finanzieren möchtest, ob gebrauchter Transporter oder neues Einkaufszentrum – alle Arten von Vorhaben eines Unternehmens können heute digital finanziert werden. Das Praktische: Du erhältst nicht nur ein Angebot von einem einzigen Finanzdienstleister, sondern eine Vielzahl, da wir mehrere Kreditgeber parallel mit deinem Finanzierungsvorhaben ansprechen. Wenn du dir bei deinem Vorhaben nicht sicher bist, dann meldet sich ein persönlicher Ansprechpartner von unserer Kundenberatung bei dir, mit dem du alle Details in Ruhe klären kannst. Das alles ist für dich kostenlos.

Hat sich das Konzept seit dem Start irgendwie verändert?
Wir sind zu Beginn mit dem Ziel angetreten, Unternehmen schnell und einfach Zugang zu benötigten Finanzierungsmittel für ganz unterschiedliche Anlässe zu ermöglichen. Dazu haben wir bereits früh begonnen, ein deutschlandweites Netz aus Kooperationspartnern aufzubauen. Dabei ist das Konzept das gleiche wie zu Beginn, wir werden aber immer schneller und haben immer mehr Partner mit teilweise sehr spezialisierten Finanzierungslösungen, sodass beispielsweise auch komplexere Finanzierungen wie Unternehmensnachfolge oder Immobilienfinanzierungen über Compeon finanziert werden können. Dazu haben wir in der Entwicklung den Bereich der Fördermittel für Unternehmen immer weiter ausgebaut – ein Bereich, der auch durch die letzten Monate noch mal an Bedeutung gewonnen hat.

Die Corona-Krise traf die Startup-Szene zuletzt teilweise hart. Wie habt ihr die Auswirkungen gespürt?
Wir merken in den vergangenen Monaten durchaus die Unsicherheiten in einigen Branchen, erkennen aber auch deutlich, dass die Pandemie insbesondere im Bereich der Digitalisierung wie eine Art Katalysator fungiert. Was die Entwicklung während der Pandemie bislang betrifft, ist diese durch unser sehr breites Produktportfolio gut verlaufen. So konnten wir sowohl unsere Anfragen als auch unsere Abschlüsse in 2020 steigern.

Wie ist überhaupt die Idee zu Compeon entstanden?
Wir haben uns damals gefragt, wieso ein Geschäftsmann als Privatperson einen neuen Pkw ganz einfach online finanzieren kann – als Unternehmer aber einen damals noch sehr analogen Prozess für einen Geschäftswagen anstoßen muss. Durch unsere Erfahrungen als Berater im Bankensektor sahen wir hier großes Potenzial, digitale Finanzierungslösungen für den deutschen Mittelstand anzubieten und haben daraufhin Compeon gegründet.

Wie genau funktioniert eigentlich euer Geschäftsmodell?
Wir bringen Unternehmen und Finanzdienstleister auf unserer Plattform zusammen. Ganz konkret stellt ein Unternehmen ein Vorhaben bei uns ein, beispielsweise die Finanzierung von Waren für die Produktion. Über unsere digitalen Prozesse sind wir in der Lage dem Kunden in kürzester Zeit verbindliche Angebote unserer Finanzierungspartner vorzustellen und diese abzuschließen. Doch wir bieten nicht nur unseren Kunden einen besonderen Mehrwert. Auch unsere Finanzierungspartner profitieren von unserer Plattform. Zu unseren Partnern zählen Sparkassen, Volksbanken, Großbanken, Leasinggesellschaften, Factoringgesellschaften und zahlreiche weitere Spezialfinanzierer wie Einkaufsfinanzierer, Mezzanine-Kapitalgeber etc. Diese können durch unsere Plattform ihre Reichweite erhöhen, neue Kunden gewinnen und ihre Prozesse digitalisieren und verschlanken.

Iris Capital, die NRW.BANK, die Qatar Development Bank und Co. investierten zuletzt 15 Millionen in Compeon. Wofür braucht ihr das viele Geld?
Als Technologie-Unternehmen ist die stetige Weiterentwicklung unserer digitalen Plattform und die Optimierung der damit verbundenen Prozesse ein sehr wichtiger Bereich für uns. Dabei spielt insbesondere die Schnittstelle zu unseren Partnern eine große Rolle. Wir werden diesen Bereich weiter ausbauen und kontinuierlich an schnellen, passgenauen Finanzierungslösungen für den Mittelstand arbeiten.

Wie genau hat sich Compeon seit der Gründung entwickelt?
Wir sind seit Gründung stark gewachsen, haben den Hauptstandort in Düsseldorf aufgebaut und in wichtige Unternehmensbereiche wie IT und Marketing investiert. Dazu sind zahlreiche neue Finanzierungspartner und Finanzierungsprodukte an unsere Online-Plattform angebunden. Aktuell sind wir bei rund 300 Partnern angelangt. Dazu haben wir insgesamt rund 1,4 Milliarden Euro an kleine und mittelständische Unternehmen vermittelt und so viele Investitionen und das Wirtschaftswachstum in Deutschland gefördert.

Nun aber einmal Butter bei die Fische: Wie groß ist Compeon inzwischen?
Wir bewegen uns bei über 100 Mitarbeitern und 1,4 Milliarden Euro Vermittlungsvolumen. Wir zählen rund 50.000 registrierte Kunden und rund 300 Finanzierungspartner, die an die Online-Plattform angebunden sind.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Richtig schief gegangen ist bis dato zum Glück noch nichts, aber eine steile Entwicklung bringt natürlich auch viele neue Erkenntnisse mit sich. Als wir angefangen hatten, mussten wir uns gerade in Themen wie Marketing und Web-Entwicklung für B2B-Kunden von Grund auf einarbeiten.

Und wo hat Ihr bisher alles richtig gemacht?
Ich würde sagen, dass unsere Entwicklung und gerade die aktuelle Finanzierungsrunde zeigt, dass wir mittlerweile am Markt etabliert sind und auch als Partner auf Augenhöhe in Finanzierungsfragen wahrgenommen werden – einerseits von den Unternehmen in Deutschland, aber auch von den Finanzdienstleistern, mit denen wir zusammenarbeiten. Unser stetiges Wachstum bestärkt uns in der strategischen Ausrichtung, die wir eingeschlagen haben. Das zeigt auch die Erweiterung unserer Partner auf Investorenseite.

Wo steht Compeon in einem Jahr?
Wir werden die digitale Anbindung unserer Partner weiter ausgebaut und unsere Prozesse über die gesamte Customer-Journey für den Kunden weiter optimiert haben, um den gestiegenen Kundenanforderungen gerecht zu werden. So werden mittelständische Kunden in Finanzierungsfragen immer anspruchsvoller in Bezug auf die Interaktion mit Finanzierungsgebern. Während vor sechs bis sieben Jahren noch digitale Antragsprozesse im Vordergrund standen, erwarten Kunden in Zukunft Kreditzusagen in Echtzeit. Insbesondere Plattformen wie Compeon werden in diesem Zusammenhang immer bedeutender. Dazu werden wir weiter in Technologie investieren und unsere Plattform weiterentwickeln.

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.

Foto (oben): Compeon

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#DHDL – Munevo: Wenn Investoren investieren wollen, aber nicht können


Konstantin Madaus und Claudiu Leverenz, die Gründer von Munevo, machten zunächst alles richtig: eine runde Präsentation ihrer Smart-Glasses-Steuerung für Rollstühle verdeutlichte zweifellos den Grad der Freiheit, den ein schwer erkrankter Mensch, der praktisch nur noch den Kopf bewegen kann, durch ihre Entwicklung erlangen könnten. Durch die Zulassung als Medizinprodukt und die bereits erfolgten ersten Erstattungen durch deutsche Krankenkassen ist auch das Geschäftsmodell klar. Auch bei den Zahlen zeigten sie keine Schwäche.

Die Löwen sind begeistert, doch einer nach dem anderen steigt aus. Judith Williams, Dagmar Wöhrl und Ralf Dümmel haben prinzipiell alle den gleichen Grund: sie können nicht wirklich helfen. Auch drücken alle Aussteigenden ihr bedauern aus. Judiths “… das ist leider leider nicht mein Investment” fasst es wohl am Besten zusammen. So manch ein Zuschauer mag nun denken: “Aber wenn sie es doch so toll finden, warum investieren sie nicht einfach trotzdem, mit ‘nur’ Geld wäre den Gründern ja auch schon geholfen.” Doch so einfach ist es – leider – nicht. Die Löwen sind keine sogenannten Finanzinvestoren. Also Investoren, die Startup-Investments als reines Anlagegeschäft sehen – wenn auch eines mit sehr hohem Risiko. Sie investieren dann, wenn sie selbst das junge Unternehmen entscheidend voranbringen können – und zwar mit weit mehr als ein paar Telefonanrufen. Oft arbeitet zeitweise ein ganzen Team von ihnen vorübergehend eng mit dem Startup zusammen, um zum Beispiel den Vertrieb in kürzester Zeit aufzubauen.

Ein solcher Investor senkt mit dieser Vorgehensweise sein Risiko – verlangt aber normalerweise auch eine wesentlich niedrigere Bewertung als ein Finanzinvestor.

Diese Rechnung kann aber nur in Bereichen aufgehen, in denen sich ein solcher Investor auch wirklich gut auskennt. Nur wenn er oder sie ziemlich genau beurteilen kann, wie schnell Vertrieb und Marketing aufgebaut werden können und zu welchen Kosten, macht eine Beteiligung für beide Sinn. Denn funktioniert es nicht, hat nicht nur das Startup zu viele Anteile für zu wenig Geld hergegeben, sondern auch von Investorenseite müssen viel mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, als dies kalkuliert war. Extrakosten, die zunächst schwer wieder reinzuholen sind.

Hinzu kommt, dass, wenn die geplanten Umsätze ausbleiben, das Startup auch früher wieder eine nächste Finanzierung braucht. Das kann dann durch die etwas mehr abgegebenen Anteile problematischer werden als ohnehin schon.

Ein solcher Investor kann also einen riesigen Mehrwert bringen, gefährdet aber eventuell das Startup umso mehr, wenn es nicht klappt.

Judith Williams erwähnte sogar, dass sie zwar im Marketing helfen könnte, dieser Teil aber zu klein wäre, um sich zu beteiligen. Im Zweifel möchte sie den Platz also lieber für einen Investor lassen, der in größerem Maße helfen kann. Dagmar Wöhrl drückte sich ähnlich aus: Munevo bräuchte vor allem einen strategischen Partner, der den Vertrieb über die Sanitätshäuser aktiv unterstützen kann.

Carsten Maschmeyer und Georg Kofler hatten noch einen anderen Grund: sie hatten wohl schon einmal in einen Elektro-Rollator investiert, der auf ähnliche Vertriebswege baute (hiermit war wohl der Ello aus Staffel 5 gemeint). Der Vertrieb über die Sanitätshäuser lief hier wohl nicht so besonders gut.

Carsten Maschmeyer, der Medizinprodukten wohl generell am nächsten steht, stieg dann “als Venture Capital-Investor” aus, und brachte die für ihn viel zu hohe Bewertung von 8 Millionen Euro zur Sprache. Im Nachhinein mit den Löwen wurde dies noch einmal erläutert: Gerade, da der Vertrieb schwer aufzubauen ist, ist auf absehbare Zeit noch nicht mit hohen Umsatz- und Gewinnzahlen zu rechnen. Um 800.000 Euro Investment (bei 10 % Anteilen) zurück zu bekommen, müssten 8 Millionen Euro Gewinn ausgeschüttet werden. Dafür müssten so einige Systeme verkauft werden. Schlussendlich machte sich Munevo also auch durch die zu hohe Bewertung als Investment-Case uninteressant.

Doch schließlich war der Gute Eindruck doch etwas wert: In einer seltenen Szene begab sich Carsten Maschmeyer mit den Gründer vor den Eingang der Höhle, rügte zwar auch noch einmal die Bewertung, bot aber anderweitig seine Hilfe an. Man darf also gespannt sein, was sich hieraus noch ergibt.

Tipp: Alles über die Vox-Gründer-Show gibt es in unserer DHDL-Rubrik. Die jeweiligen Deals und Nicht-Deals gibt es hier: “Die Höhle der Löwen (9. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen (8. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (7. Staffel)“,”Die Höhle der Löwen” (6. Staffel)“,“Die Höhle der Löwen” (5. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (4. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (3. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (2. Staffel)“, “Die Höhle der Löwen (1. Staffel)“.

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.

Foto (oben):  TVNOW / Bernd-Michael Maurer

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#Interview – “Der Zwang zum schnellen Erfolg ist recht hoch, wenn externe Kapitalgeber:innen dabei sind”


Das Berliner Startup mySheepi setzt auf ergonomische und nachhaltige Kissen. “Die Geschäftsgründung habe ich aus eigenen Mitteln finanziert. Durch den frühen Erfolg konnten wir uns aber weiter aus dem Cashflow finanzieren. Unsere Gesellschaft hat bis dato keine Investoren, aber wir führen ab und zu Gespräche mit interessanten Menschen, die bereits Erfahrung und Erfolg im E-Commerce haben. Wir halten uns alle Optionen offen”, sagt Gründer Lars Reimann.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der mySheepi-Macher außerdem über Teilzeitjobs, gutes Marketing und Leidenschaft.

Wie würdest Du Deiner Großmutter mySheepi erklären?
Ganz einfach: Viele Beschwerden, die uns heutzutage plagen wie beispielsweise Kopfschmerzen, Nackenschmerzen, Rückenschmerzen und sogar Schwindelgefühle sowie Tinnitus können als Ursache eine überbeanspruchte Nackenmuskulatur haben. Ganz konkret ist es die Atlas-Ringmuskulatur. Das Problem liegt oft in der falschen Lagerung des Kopfes, beispielsweise beim Schlafen, aber auch bei üblichen Haltungen am Schreibtisch oder beim ständigen nach unten sehen auf unser Handy. Da wir ein Drittel des Tages schlafend im Bett verbringen, sollte diese Zeit für geistige und körperliche Regeneration genutzt werden. Unser Kopf- Hals- und Nackenbereich ist eine sehr sensible Stelle, die es gilt, anatomisch korrekt zu lagern. Am Institut für angewandte Humankybernetik in Berlin wurden jahrelang diese Symptome und Ursachen untersucht und in einer patientenbasierten Studie nachgewiesen, dass Kissen mit einer beweglichen Nackenrolle den optimalen Lagerungszustand gewährleisten und so die genannten Probleme lindern können. Natürlich sollte man bei solchen Symptomen unbedingt mit einem Arzt sprechen, aber auch hier gibt es bereits eine Reihe an Orthopäden und Therapeuten, die mySheepi Ihren Patient:innen empfehlen. Außerdem können unsere Kissen auf die persönlichen Bedürfnisse angepasst werden. Das ist wichtig, weil jede:r von uns individuell ist, was den Körperbau und die Schlafgewohnheiten angeht. Mit mySheepi bieten wir also Kissen an, die einen gesunden und ergonomischen Schlaf fördern und zeigen: Gesunder Schlaf ist kein Luxus und ist für jede:n zugänglich.

Hat sich das Konzept, das Geschäftsmodell, in den vergangenen Jahren irgendwie verändert?
Das patentierte Kissenkonzept bestand bereits als Minimal Viable Product (MVP). Wir haben das Konzept in Teilen angepasst, um es markttauglich zu machen. Nach ungefähr einem Jahr waren wir selbst überrascht, wie vielen Menschen wir helfen konnten und das tun wir weiterhin täglich. Die Geschäftsgründung habe ich aus eigenen Mitteln finanziert. Durch den frühen Erfolg konnten wir uns aber weiter aus dem Cashflow finanzieren. Unsere Gesellschaft hat bis dato keine Investoren, aber wir führen ab und zu Gespräche mit interessanten Menschen, die bereits Erfahrung und Erfolg im E-Commerce haben. Wir halten uns alle Optionen offen.

Du hast mySheepi bisher ohne Fremd-Finanzierungen und Kapitalgeber aufgebaut. War dies von Anfang an eine bewusste Entscheidung?
Ja, das war definitiv eine bewusste Entscheidung. Die Vorteile das eigene Startup ohne jegliches Fremdkapital aufzubauen liegen dabei auf der Hand: Die Kontrolle über alle Entscheidungen liegen bei einem selbst. Denn wenn man sich für eine:n Investor:in entscheidet, ist es ein sehr langwieriger Prozess. Da müssen einfach auch die Vision für das Startup und die Werte übereinstimmen. Außerdem ist der Zwang zum schnellen Erfolg recht hoch, wenn externe Kapitalgeber:innen dabei sind. Es muss funktionieren und das in einem rasanten Tempo, am besten sofort positiven Cashflow und Gewinne erzielen. Für mich persönlich ist gesundes, organisches Wachstum wichtig. Dass wir uns recht schnell aus dem Cashflow finanzieren konnten, hat gezeigt, dass das Geschäftsmodell funktioniert und uns nur noch mehr darin bestärkt weiterzumachen.

Wie war der Start ohne fremdes Geld – was geht recht einfach, was ist als Bootstrapping-Startup recht schwierig?
Ganz klar ist das Budget anfangs sehr begrenzt. Eine sorgfältige Vorbereitung und Planung ist daher das A und O. Wir haben zu Beginn viel probiert und Dinge, die nicht funktioniert haben, wieder verworfen. Ganz konkret im Bereich Online-Marketing. Zu Beginn haben wir ganz klassisch aus dem Home Office gearbeitet und jeden Cent reinvestiert. Dann kam der Umzug in den Co-Working Space und irgendwann reichte der Überschuss für ein kleines Bürozimmer und die ersten drei Festangestellten – dies war Mitte 2019. Bis dahin habe ich mein Gehalt in einem Teilzeitjob verdient und nebenher das Business organisiert und sieben Tage die Woche Support gemacht. Das war anstrengend, hat aber riesigen Spaß gemacht, weil ich jeden Tag mit Menschen gesprochen habe, denen unsere Produkte geholfen haben.

Gab es denn viele Dinge, die Du einfach nicht umsetzen konntest, weil das Geld fehlte?
Um die richtigen Zielgruppen zu erreichen, musst du als E-Commerce Unternehmen natürlich viel in intelligentes Marketing investieren. Dazu zählt auch, gute Erklärvideos und -fotos zu produzieren. Hier fehlt oft das Geld, daher habe ich hier zu Beginn viel selbst gemacht – diese hatten natürlich keine optimale Qualität. Aber wenn man hinter der Idee steht, zieht man das einfach durch. Wie bereits erwähnt, fehlt zu Beginn oft das Geld für gutes Marketing und das zieht den Prozess sehr in die Länge – mit Finanzierung würde das natürlich schneller gehen.

Was rätst du anderen Gründer:innen, die sich für Bootstrapping entscheiden?
Ich kann meine Erfahrung nur im E-Commerce teilen und da lautet die Devise: Durchhalten und fest an die Idee glauben! Dann gilt es im Rahmen der Mittel Dinge auszuprobieren. Tauscht euch mit anderen Gründer:innen aus und belest euch viel. Es gibt viele gute Blogs und Bücher zu den unterschiedlichsten Themen. Akzeptiert Rückschläge und setzt euch auch sowohl Ziele als auch Grenzen. Seid also unbedingt ehrlich zu euch selbst. Außerdem ist ein Proof of Concept wichtig: Ist das vorher identifizierte Problem real, die Zielgruppe existent und der Markt verlangt nach dem Produkt oder der Dienstleistung? Dann sprecht mit den Kund:innen, lernt daraus und passt euer Produkt beziehungsweise die Dienstleistung weiter an. Habt ihr also nur wenige Versuche und begrenztes Kapital, solltet ihr diese Ratschläge beherzigen. Wenn ihr es bis hierher geschafft habt, findet ihr auch Menschen, die zu euch passen, eure Leidenschaft teilen und mit auf eure Reise gehen.

Wie genau hat sich mySheepi seit der Gründung entwickelt?
Seit der Gründung ist unser Team stark gewachsen – mittlerweile haben wir circa zehn Mitarbeiter:innen. Wir erweitern auch unser Produktportfolio – rund um das Kernprodukt – stetig weiter. Kund:innen können heute zwischen dem mySheepi HOME, dass es in drei verschiedenen Größen gibt, dem mySheepi TRAVEL und dem mySheepi KIDS wählen. Zudem gibt es eine Vielzahl an Füllungen und Zubehör. Und eins kann ich jetzt schon sagen: Schon bald wird es tolle neue Produktneuheiten geben.

Blicke bitte einmal zurück: Was ist in den vergangenen Jahren so richtig schief gegangen?
Ach, da sind so einige Fettnäpfchen zusammen gekommen! Ich war beispielsweise überzeugt, dass ich mit meinem Background nur ein paar Bücher über SEO/ SEA und Online Marketing lesen muss und es dann losgehen kann. Nachdem ich dann aber einen nicht unerheblichen Betrag Geld sprichwörtlich verbrannt habe, habe ich mir professionelle Hilfe geholt. Auch haben wir die eine oder andere Fehlentscheidung bei der Auswahl von Software getroffen, die uns Zeit und viel Geld gekostet hat. Wenn man das alles durchsteht und Fehlentscheidungen nicht wiederholt, waren es einprägsame Learnings. Auch mit Stoffen, den entsprechenden Zertifikaten und der Produktion kannte ich mich zu Beginn kaum aus.

Und wo habt Ihr bisher alles richtig gemacht?
Man kann wohl nie sagen, dass man alles richtig gemacht hat, aber ich bin beispielsweise sehr stolz auf unser Team, unsere Unternehmenskultur und das, was wir bis hierher geschafft haben. Wir sind jeden Tag mit viel Leidenschaft dabei und werden jeden Tag aufs Neue motiviert, wenn uns Kund:innen anrufen oder schreiben, dass wir helfen konnten. Das macht einen großen Teil des Sinns unseres täglichen Tuns aus.

Wo steht mySheepi in einem Jahr?
Etwas visionär gedacht ist in einem Jahr ein mySheepi in jedem deutschen Bett. Wir möchten mySheepi zu einem Lifestyle-Produkt entwickeln, das hilft, gesunden und erholsamen Schlaf zu einer Selbstverständlichkeit zu machen. Zugleich möchten wir erreichen, dass folgende Message in der breiten Gesellschaft ankommt: Gesunder und erholsamer Schlaf ist wichtig – egal, ob groß oder klein, Büroangestellte, Sportler:innen, Reisende etc. Diese Liste ist endlos.

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Foto (oben): mySheepi

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#Interview – Ein Startup, das für Transparenz bei Influencer-Kampagnen sorgt


Das junge Kölner Marketing-Startup TwoReach, das von Hannes Eitel und Sebastian Zach geführt wird, entwickelt eine Self-Service Plattform, die Streamer mit werbenden Unternehmen verbindet. “Wir lösen das Problem rund um Intransparenz, Ineffizienz und die komplexe Skalierbarkeit bei Influencer-Kampagnen. Mit unserer Technologie ermöglichen wir Unternehmen datenbasiert und zielgerichtet mit schwer erreichbaren Zielgruppen auf Twitch und YouTube über Influencer in direkten Kontakt zu treten”, sagt Mitgründer Eitel.

Im Interview mit deutsche-startups.de stellt der TwoReach-Macher das Konzept hinter TwoReach einmal ganz genau vor.

Welches Problem wollt Ihr mit TwoReach lösen?
Wir lösen das Problem rund um Intransparenz, Ineffizienz und die komplexe Skalierbarkeit bei Influencer-Kampagnen. Mit unserer Technologie ermöglichen wir Unternehmen datenbasiert und zielgerichtet mit schwer erreichbaren Zielgruppen auf Twitch und YouTube über Influencer in direkten Kontakt zu treten und die StreamerInnen leistungsbasiert zu vergüten.

Wie ist die Idee zu deinem Startup entstanden?
Wie es der Zufall so will sind bei uns zwei Teams aufeinander gestoßen, welche parallel an komplementären Services gearbeitet haben. Zum einen wollten wir das Match-Making zwischen Sponsoren und Rechtehaltern mit Fokus auf den eSports digitalisieren. Unser Ziel war es, dass die eSports und Gaming Community deutlich einfacher und schneller an Sponsoren gelangt. Zum anderen haben wir an einer skalierbaren Werbeform auf Live-Streaming Plattformen wie Twitch gearbeitet. In der Symbiose beider Ansätze haben wir den optimalen Weg für den gemeinsamen Erfolg gefunden.

Wie wollt Ihr Geld verdienen, also wie genau funktioniert euer Geschäftsmodell?
Wir erhalten eine Vermittlungsprovision für die Bereitstellung unserer Services.

Wo steht TwoReach in einem Jahr?
In einem Jahr bauen wir nach der erfolgreichen Etablierung im deutschsprachigen Raum unsere internationale Expansion in verschiedene Länder aus. Insbesondere der amerikanische Markt ist für uns extrem spannend.

Reden wir zudem noch über den Standort Köln. Wenn es um Startups in Deutschland geht, richtet sich der Blick sofort nach Berlin. Was spricht für Köln als Startup-Standort?
Bei unserer ersten Teamkonstellation hat sich Köln als geographische Mitte etabliert. Dabei haben wir die Kölner Startup-Szene als extrem offen – typisch Köln! – und sehr hilfsbereit erlebt. Über den Startplatz Accelerator konnten wir unser Netzwerk bereits zu Beginn massiv ausbauen. Auch die Wirtschaftsförderung in Köln unterstützt Startups voll und ganz. So konnten wir beispielsweise an der diesjährigen digitalen DMEXCO teilnehmen.

Was genau macht den Reiz der Startup-Szene in Köln aus?
Offenheit, Vielfältigkeit und das Streben nach Erfolg.

Was ist in Köln einfacher als im Rest der Republik?
Das Netzwerken funktioniert hier bestens. Köln fühlt sich teilweise wie eine Großstadt und teilweise wie ein Dorf an.

Was fehlt in Köln noch?
Co-Works & Acceleratoren, welche stärker unterstützt werden. In Berlin oder München gibt es in diese Richtung deutlich mehr Support.

Zum Schluss hast Du drei Wünsche frei: Was wünscht Du Dir für den Startup-Standort Köln?
Noch mehr Networking, Events und Förderung für den regionalen Austausch mit etablierten Unternehmen.

Foto (oben): Shutterstock

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#Interview – “In wenigen Tagen wurden uns die Produkte regelrecht aus den Händen gerissen”


Das Kölner Startup Naughty Nuts, das von Benjamin Porten und Lorenz Greiner gegründet wurde, setzt auf Nussmus. “Unser Ziel ist es, die beliebteste und bekannteste Marke für Nussmus in Deutschland zu werden”, sagt Gründer Porten. Döhler Ventures investierte bereits in das junge Food-Startup. Im Interview mit deutsche-startups.de stellt Gründer Porten Naughty Nuts einmal ausführlich vor.

Wie würdest Du Deiner Großmutter Naughty Nuts erklären?
Zum Glück kennen Großmütter unsere Produkte schon – den Nussmus gab es auch schon 1950. Für alle Jüngeren Naughty Nuts in a nutshell: Mit Naughty Nuts bringen wir frischen Wind in den Nussmus-Markt. Wir kreieren innovatives Bio-Nussmus aus 100 % natürlichen Zutaten. Damit sorgen wir für ein überraschendes Geschmackserlebnis und zeigen wie vielseitig Nussmus ist. Naughty Nuts steht für neue und spannende Sorten, diese sind stets vegan, ohne zugesetzten Zucker und Palmöl. Unser Ziel ist es, die beliebteste und bekannteste Marke für Nussmus in Deutschland zu werden.

Welches Problem genau wollt Ihr mit Naughty Nuts lösen?
Ein innovatives Markenprodukt am Zahn der Zeit fehlt im Nussmus-Segment komplett. Schaut man auf die Zutatenliste von bestehenden Produkten findet man jede Menge Palmöl und zugesetzten Zucker und teilweise sogar Molkepulver. Die Rohstoffe selbst sind von minderer Qualität und werden vermehrt aus China und den USA bezogen. Gleichzeitig gewinnt Nussmus enorm an Beliebtheit. Ob als Topping für die Bowl oder das Porridge am Morgen, im Smoothie, zum Kochen, zum Backen, als Aufstrich oder zum einfach pur Löffeln – Nussmus ist ein vielseitiges Supertalent! Mit Naughty Nuts schließen wir diese Lücke mit innovativen, spannenden und leckeren Produkten die Freude und ein überraschendes Geschmackserlebnis bringen.

Jede Woche entstehen dutzende neue Startups, warum wird ausgerechnet Naughty Nuts ein Erfolg?
Naughty Nuts wurde im Oktober 2020 gegründet. Bereits vier Monate später sind die ersten Produkte marktreif und unser Online-Shop ist Mitte Januar gestartet. In wenigen Tagen wurden uns die Produkte regelrecht aus den Händen gerissen und das Feedback ist grandios. Die Nachfrage nach einer innovativen Marke für Nussmus ist riesig und das Timing ist perfekt. Mit Bela und Ole, zwei der Gründer von Just Spices, haben wir auch erfahrene Mentoren an der Seite, die uns strategisch unterstützen.

Wer sind eure Konkurrenten?
In Deutschland gibt es noch keine Love Brand für Nussmus. Es gibt Marktbegleiter, die Produkte zum Beispiel im Biofachhandel oder Online anbieten, allerdings keiner mit einem klaren Fokus auf Nussmus, insbesondere fancy Sorten, wie wir!

Wo steht Naughty Nuts in einem Jahr?
In 2021 setzen wir Segel. Unser Ziel für 2022: Wachsen! Daher wird es bis dahin besonders wichtige gute Strukturen und Prozesse aufzusetzen, viel zu Testen und an Bekanntheit zu gewinnen. In einem Jahr wollen wir bereits der führende Online-Shop für Nussmus sein und uns auch im Lebensmitteleinzelhandel fest etablieren.

Reden wir über den Standort Köln. Wenn es um Startups in Deutschland geht, richtet sich der Blick sofort nach Berlin. Was spricht für Köln als Startup-Standort?
Insbesondere für den Bereich Food ist NRW und vor allem Köln ideal. Zum einen ist die strategische Lage in Deutschland für Logistik und Handel perfekt. Zum anderen ist Köln durch die hohe Dichte an Hochschulen ein toller Standort, um qualifizierte Arbeitnehmer zu finden. Und natürlich ist die Startup-Szene in Köln besonders familiär, authentisch und liebenswert!

Was genau macht den Reiz der Startup-Szene in Köln aus?
Die Startup-Szene in Köln ist nicht zu groß und nicht zu klein. Es gibt eine relevante Anzahl an neugegründeten Unternehmen und Infrastruktur, gleichzeitig geht der persönliche und enge Austausch nicht verloren. Wie auch die Stadt Köln selbst, ist auch deren Startup-Szene offen, vielfältig und bodenständig.

Was ist in Köln einfacher als im Rest der Republik?
Wenn uns nicht gerad ein Virus heimsucht, gibt es wohl kaum eine bessere Stadt, um unkompliziert und nicht nur oberflächlich mit Leuten in Kontakt zu kommen. Und gutes Kölsch findet man woanders auch selten!

Was fehlt in Köln noch?
Im Vergleich zu anderen Startup-Hotspots fehlt es Köln noch an einer auch international beeindruckenden Außenwirkung und Reputation. Achja, die Radwege könnten auch ausgebaut werden.

Zum Schluss hast Du drei Wünsche frei: Was wünscht Du Dir für den Startup-Standort Köln?
Mehr branchenspezifische Inkubatoren, um den Austausch zwischen Startups mit denselben Herausforderungen einfacher zu machen und mehr Möglichkeiten zur Gründungsförderung (wie z.B. das Gründerstipendium NRW). Sonst sind wir hier sehr glücklich.

Startup-Jobs: Auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? In der unserer Jobbörse findet Ihr Stellenanzeigen von Startups und Unternehmen.

Foto (oben): Naughty Nuts

#aktuell, #food, #interview, #koln, #naughty-nuts, #reloaded

#Interview – “Wir wollten den Anfangszauber mit möglichst kurzen Wegen erleben”


Das Berliner Startup Sharpist,  das 2018 von Dominik Lahmann, Fabian Niedballa und Hendrik Schriefer gegründet wurde, kümmert sich um das mobile Coaching von Führungskräften. In den vergangenen Jahren flossen bereits mehr als 10 Millionen  Euro in Sharpist – unter anderem von Vorwerk Ventures, btov Partners und APX . 60Mitarbeiter:innen wirken derzeit für die Jungfirma. Zuletzt investierte zudem auch der ehemalige Fußballnationalspieler Dennis Aogo in das Unternehmen.

“Dennis‘ Investition hat symbolischen Charakter, denn in der Personalentwicklung ist es wie im Profifußball. Eine starke Mannschaft besteht aus starken Individuen, die das Beste aus sich herausholen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Corporate Learning und insbesondere individuelles Coaching ermöglichen Unternehmen genau das. Vor allem aber ist Dennis ein echter Sharpist-Fan”, sagt Sharpist-Gründer Niedballa.

Im Interview mit deutsche-startups.de spricht der Jungunternehmer außerdem über Riskiest Assumption Tests, Platzmangel und Produktinnovationen.

Wie würdest Du Deiner Großmutter Sharpist erklären?
Sharpist ist eine digitale Lernplattform für Mitarbeiter-Weiterbildung. Unser großes Ziel ist es, mit unserem Angebot jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter auf der Welt kontinuierliches, personalisiertes Coaching zu ermöglichen.

Hat sich das Konzept, das Geschäftsmodell, in den vergangenen Jahren irgendwie verändert?
Wir hatten von Beginn an eine klare Vision: allen Mitarbeitenden weltweit persönliche und individuelle Weiterentwicklung zugänglich zu machen. Um dies erfolgreich in die Tat umzusetzen, haben wir vor dem Start viel Zeit in die Entwicklung des Konzepts investiert. Durch eine Reihe von “Riskiest Assumption Tests” haben wir solange an unserem Produkt gearbeitet, bis wir einen starken Product-Market-Fit gefunden haben. Auf diese Weise hatten wir es schließlich geschafft, Coaching in vorher nicht möglicher Skala und Qualität anzubieten. Da